O Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) surgiu como uma demanda do Global Leadership Forum (UNESCO), em 2005, pretendendo oferecer às organizações uma visão abrangente das mesmas envolvendo os aspectos econômico-financeiros, mas, também outros aspectos voltados ao Capital Intelectual e à Sociedade, podendo ser considerado um embrião da trilogia Environment Society and Governance (ESG).

O IDO é aplicável a qualquer tipo de organização, grandes, médias e pequenas, de qualquer segmento, com o mérito de quantificar todas as variáveis consideradas, levando à possibilidade de auxiliar no Planejamento Estratégico das organizações, frente a sustentabilidade, definindo Objetivos Estratégicos, Indicadores de Desempenho e Planos de Ação.

1- Introdução

Num futuro próximo, será difícil encontrar uma única empresa, de qualquer tipo, que não tenha se tornado mais ética e “socialmente responsável”, e que não dependa da agregação de valor à sociedade como fonte para atrair consumidores e clientes. Essas características, para se tornarem realidade, representam um grande desafio para o processo de inovação das organizações.

Mas como avaliar se as organizações agregam valor à sociedade? Para apresentar um quadro do desempenho financeiro de uma organização, a contabilidade atenta para uma série de índices – margem líquida, retorno sobre investimento, giro do capital, dentre outros. Do mesmo modo, a contabilidade da organização que agrega valor à sociedade precisa observar o seu desempenho a partir de diversos pontos de vista. O que para uma organização é um indicador chave, para outra pode ser um índice banal, dependendo do ambiente da atividade.

Com tantas possibilidades, as empresas correm o risco de utilizar um número exagerado de medições, amontoando indicadores em seus painéis de controle, sem, ao final, aprender algo de importante sobre elas mesmas.

Portanto, neste estudo seguimos alguns princípios que devem guiar uma organização ao definir o que ser medido:

• Manter a simplicidade – buscar não mais do que uma dúzia de medições;
• Mensurar o que é estrategicamente importante – nesse domínio não há receitas simples; a capacidade de aprender com a experiência e de analisar criticamente é essencial;
• Mensurar atividades que produzam valor agregado – muito do que é medido pelas organizações é apenas superficialmente relacionado ao valor agregado.

Um modelo pode ajudar bastante a conduzir uma empresa à diferenciação, uma vez que mostra não apenas em que estágio a organização se encontra, mas para onde ela está indo. Ao separar os poucos aspectos vitais dos muito triviais, um modelo permite mais foco, além de criar uma linguagem comum e possibilitar mensurações que evidenciem as melhorias possíveis.

Assim, criamos um Modelo de Diferenciação Organizacional©, proposto para medir até que ponto uma empresa busca a diferenciação, aumentando com isso inclusive seu valor de mercado. A medida é dada pelo Índice de Diferenciação Organizacional (IDO), que mede o grau em que a organização agrega valor à sociedade. O modelo se baseia na avaliação de importantes dimensões, divididas em dois grupos:

• Comprometimentos – “capital humano”, “capital de inovações”, “capital de processos”, “capital de relações”, “meio-ambiente” e “sociedade”;
• Resultados – “margem operacional”, “margem líquida”, “giro do capital”, “lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização” (EBITDA), e “valor econômico agregado” (EVA) ou “valor agregado ao caixa” (CVA).

O primeiro grupo de dimensões, Comprometimentos, relaciona-se com os vetores do capital intelectual (intangível) da organização: gente, processos, inovação e parcerias; e com o entorno da mesma: meio-ambiente e sociedade. O “capital humano” não pertence à empresa, está na empresa, e é a consequência direta da soma das habilidades e conhecimentos de seus empregados. O “capital de processos” se refere aos processos internos e externos que existem dentro de uma organização; e entre ela e os outros atores, mais especificamente, o “capital de relações”, que diz respeito aos clientes, fornecedores, subcontratados e outras partes importantes envolvidas.

Como a empresa global hoje é uma realidade, torna-se difícil determinar as fronteiras de uma organização. O “capital de inovações”, por sua vez, é uma consequência direta da cultura da empresa e de sua capacidade de criar novos conhecimentos a partir daquele existente. Essas últimas três fontes de capital constituem o que se denomina “capital estrutural”, que pertence à empresa e pode ser comercializado – é o verdadeiro ambiente construído pela organização para gerenciar e gerar adequadamente o seu conhecimento. Finalizando, “meio-ambiente e sociedade” referem-se à forma como a organização lida com a proteção dos recursos naturais e com o desenvolvimento da sociedade.

Com o objetivo de criar um quadro abrangente e desafiante que contemple os comprometimentos, desenvolvemos um conjunto de instrumentos fechados, envolvendo as seis dimensões já mencionadas, que nos leva a uma pontuação média para os comprometimentos (a média das médias por instrumento). A pontuação relativa referente a cada instrumento é levada em conta, ou seja, a pontuação real média por instrumento, dividida pela pontuação máxima possível na escala considerada.

Os instrumentos criados foram: Qualidade de Vida no Trabalho, Aprendizagem Organizacional, Habilidades de Gestão, Gestão de Processos, Gestão da Inovação e Meio-Ambiente/Relacionamentos. Os dois primeiros são aplicados a uma amostra dos funcionários da organização, ao passo que os outros quatro são aplicados a uma amostra dos gestores.

O segundo grupo de dimensões, Resultados, relaciona-se com os resultados econômicos e financeiros da organização. Para analisar o desempenho da gestão operacional, selecionamos a “margem operacional”. Para nos certificar de que o acionista será contemplado, optamos tanto pela “margem líquida” quanto pelo “giro do capital”.

No que se refere à capacidade de geração de caixa, o “EBITDA” (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) foi selecionado como indicador. Finalmente, para verificar a eficácia da gestão dos investimentos de capital, um dos dois indicadores a seguir foi escolhido – mais especificamente, o “valor agregado ao caixa” (CVA) e/ou o “valor econômico agregado” (EVA).

Com o objetivo de criar um quadro abrangente e desafiante, os resultados atuais, acumulados nos últimos doze meses, são divididos pelos ideais no médio prazo e os valores relativos assim obtidos são levados em conta, calculando-se a média aritmética simples dos mesmos. Resultados negativos recebem “0” de pontuação, bem como os indicadores de desempenho, definidos pelo modelo e não computados. No caso do CVA e do EVA, é necessário contemplar pelo menos um deles.

A vantagem do modelo é que ele nos leva a computar o Índice de Diferenciação Organizacional (IDO), multiplicando-se as pontuações finais dos comprometimentos (C) e resultados (R). Além de verificar a saúde econômica e financeira da organização, o índice revela quanto a organização está investindo em bens intangíveis e ainda nas suas relações com os aspectos ambientais e a sociedade.

Esse índice varia de “0” a “1”. O valor máximo significa que a organização (empresa imaginária) alcançou a perfeição, no que se refere à diferenciação organizacional. Observe-se que a fórmula para o cálculo do IDO é a expressão matemática de qualquer organização, ou seja, uma organização é o produto dos seus resultados pela forma como os atinge; o membro à esquerda (IDO) tem a ver com trajetória e movimento (as medições são periódicas), enquanto que o membro à direita se refere à matéria e à energia humana e não humana.

A Figura 1 apresenta a estrutura conceitual do modelo.

As organizações diferenciadas têm uma pontuação alta no Índice de Diferenciação Organizacional e levam a novas fronteiras o valor que oferecem aos seus stakeholders (partes interessadas no negócio).  Elas são as “vencedoras” em seus setores. No outro extremo estão as “iniciantes”, empresas com índices de diferenciação que seguem o comportamento básico do setor.

As outras possibilidades são as organizações “patrocinadas”, isso é, aquelas com pontuações altas em comprometimentos e baixas em resultados, e as organizações “econômico-financeiras”, que apresentam pontuações baixas em comprometimentos e altas em resultados.

A Figura 1.2 mostra a interpretação gráfica do modelo, na qual as pontuações de seis organizações imaginárias (A a F) foram consideradas.

A interpretação gráfica do IDO pode ser a área ocupada multiplicando-se o segmento R por C da empresa considerada; logo “A” é uma organização vencedora, com pontuações altas nas duas variáveis, e, portanto, diferenciada, ocupando 48% da área possível. Note-se que uma organização como a “B”, que segue uma trajetória (as medições são periódicas, anuais, por exemplo) como mostrada na Figura 1.3, privilegia sistematicamente apenas o stockholder (acionista) que é um dos stakeholders , levando a organização à prática de jogos de “ganha-perde”, que no médio e longo prazos conduzirão a organização a jogos de “perde-perde”, dificultando seu desenvolvimento harmonioso na busca da diferenciação.

Outra vantagem de utilização desse modelo é que as pontuações nas dimensões específicas dos Comprometimentos e nos indicadores de desempenho econômico-financeiro dos Resultados podem revelar a existência de uma significativa margem para melhoria nas componentes das duas variáveis, como demonstra a Figura 3, que indica a lacuna por dimensão considerada e conduz a um plano de ação para colocar a organização em trajetória de evolução ao longo do tempo.

2- Metodologia

A variável resultados (R) inclui os seguintes indicadores: Margem Operacional, Margem Líquida, Giro do Capital, EBITDA (Earning before interest, taxes, depreciation  and amortization) ou LAJIDA (Lucro antes de juros, taxas, depreciação e amortização), EVA (Economic Value Added ou Valor Econômico Agregado) e CVA (Cash Value Added ou Valor Financeiro Agregado).

Esses indicadores são oriundos da análise do balanço econômico-financeiro da organização do ano anterior. A organização não necessariamente deve utilizar o CVA e o EVA, ela pode optar por um desses instrumentos, sendo o outro desconsiderado. Caso ela não utilize nenhum, sua pontuação será “0” (zero) em um e o outro instrumento será desconsiderado. Atribui-se também o valor “0” (zero) aos indicadores negativos.

Levantamento de R (Resultados)

• Margem Operacional (R’1)
• Margem Líquida (R’2)
• Giro de Capital (R’3)
• EBITDA (R’4)
• EVA (Economic Value Added) (R’5)
• CVA (Cash Value Added) (R’6)

O cálculo de Resultados (R) faz-se a partir da fórmula abaixo:

R = (R’1 + R’2 + R’3 + R’4 + R’5 + R’6) / 6

Para o cálculo da variável comprometimento (C), foi utilizado o método quali-quantitativo, por meio de entrevistas com a cúpula da empresa e aplicação de instrumentos fechados. Os instrumentos relativos à variável C são seis: 1) Qualidade de Vida no Trabalho, 2) Aprendizagem Organizacional, 3) Habilidades de Gestão, 4) Gestão de Macro-Processos, 5) Gestão da Inovação e 6) Relacionamento e Meio-ambiente. Os três primeiros instrumentos são utilizados nas pesquisas de opinião e possuem uma escala de tipo atitudinal (Likert), enquanto que os outros três, aplicados somente a gestores, são do tipo de matriz de diagnóstico.

Levantamento de C:

Tipo escala atitudinal (Likert) – Opinião

• Levantamento da Qualidade de Vida no Trabalho (C’1)
• Levantamento da Aprendizagem Organizacional (C’2)
• Levantamento de Habilidades de Gestão (C’3)

Tipo Matriz de diagnósticos – Fatos e dados

• Diagnóstico de Gestão de Macro Processos (C’4)
• Diagnóstico de Gestão da Tecnologia/Inovação (C’5)
• Diagnóstico de Relacionamentos e Meio-ambiente (C’6)

O cálculo de Comprometimentos (C) é feito a partir da seguinte fórmula:

C = (C’1 + C’2 + C’3 + C’4 + C’5 + C’6) / 6

Os resultados atribuídos aos instrumentos de pesquisa de opinião (C’1, C’2 e C’3), por meio de gráficos, evidenciam as médias atitudinais distribuídas por intervalo. As pontuações das asserções desses instrumentos podem variar de 1 a 4. Divide-se, assim, o gráfico em três áreas, que são chamadas de zonas. As piores situações são aquelas em que as pontuações são as mais baixas. Assim, quanto menor for a pontuação, mais crítica será a situação. Dessa forma, a divisão é feita de acordo com a Tabela 2 abaixo:

Tabela 2  – Classificação das médias atitudinais em zonas e cores do traço no gráfico

Se a média das asserções ou da dimensão apresenta um valor entre 1,00 e 1,99, ela encontra-se em uma situação extremamente negativa, que é chamada de zona crítica e, portanto, algo precisa ser feito rapidamente. Caso esteja entre 2,00 e 2,99, a asserção ou dimensão é considerada preocupante e situa-se na zona de atenção. Assim, o quadro geral deve ser visto como alarmante e algo precisa ser feito também. Se o valor médio estiver entre 3,00 e 4,00, a asserção ou dimensão está na zona de conforto.

Cálculo do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO)

O cálculo do IDO é calculado a partir da multiplicação do resultado de e R (Resultado)  C (Comprometimento):

IDO = R x C

3- Resultados e análises

O quadro 3 apresenta os valores reais, as metas e os índices (R) obtidos para os instrumentos que compõem a variável Resultados.

Quadro 3 – Resultado dos Indicadores
Fonte: dados da pesquisa

Logo, pode-se efetuar o cálculo de R da seguinte forma:

R = (R’1 + R’2 + R’3 + R’4 + R’5) / 5

R = (0,40 + 0,14 + 0,51 + 0,76 + 0,00) / 5

R = 1,81 / 5 = 0,36

O quadro 3.1 apresenta as pontuações atingidas, as pontuações máximas (dividida em cada uma das quatro unidades e suas respectivas médias) e o índice C de todos os  instrumentos que compõem a variável Comprometimentos.

Os resultados de C , por instrumento, são:

Quadro 3.1 – resultado dos instrumentos
Fonte: dados da pesquisa

Logo, o resultado da variável C será igual a:

C = (C’1 + C’2 + C’3 + C’4 + C’5 + C’6) / 6

C = (0,71 + 0,78 + 0,83 + 0,56 + 0,43 + 0,31) / 6

C = 3,62 / 6 = 0,60

Portanto, o Índice de Diferenciação Organizacional – IDO, será:

IDO = R x C

IDO = 0,36 x 0,60

IDO = 0,22

A Figura 3  mostra a posição da empresa no gráfico R x C do modelo IDO. Conforme apresentado, o produto obtido pela multiplicação das variáveis R e C é igual a 0,22. Ou seja, a empresa obteve 22% da pontuação máxima (1,00), ocupando uma área de igual valor no gráfico, como mostrado na Figura 3. Com esse resultado, a empresa se qualifica como “Patrocinada”,  apresentando resultados regulares em C, mas fraco desempenho em R.

3.1 – Análises do Levantamento de R (Resultados)

A figura 3.1 mostra os gaps relativos aos resultados. Esses gaps indicam a diferença percentual entre o valor real e o ideal. Como mostrado, apenas Giro de Capital e EBITDA/Faturamento Líquido apresentaram resultados acima da média de escala, 0,5. Tal fato demonstra que a empresa precisa buscar melhorias rápidas em seus indicadores, além de considerar o cálculo do EVA para melhor compreender seu desempenho econômico-financeiro, de acordo com o modelo IDO.

3.2- Análises do Levantamento de C (Comprometimentos)

A figura 3.2 mostra os valores adotados para os instrumentos da variável C e o ideal para cada instrumento. Essa diferença, ou “gaps”, mostra o quão longe a  empresa está de atingir o ideal em cada um dos seis instrumentos que compõem a variável. Percebe-se, a partir da análise do gráfico, que dois instrumentos não atingiram a média da escala (0,5): Gestão da Inovação, com 0,43, e Relacionamento e Meio-ambiente, que obteve 0,34. Logo, a empresa deve buscar melhorias nos resultados desses instrumentos, mas tendo em mente que todos os demais também não atingiram o valor ideal, 1,00, e, por isso, ainda há espaço para melhorias nos resultados individuais de todos os indicadores contemplados.

3.2.1 – Levantamento da Qualidade de Vida no Trabalho

O instrumento de Qualidade de Vida no Trabalho, utilizado como pesquisa de opinião, foi aplicado da seguinte forma:

• Uma amostra de 30 questionários foi selecionada
• 8 dimensões relativas à Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que todas foram validadas
• 54 asserções aplicadas, sendo que 29 asserções foram válidas
• Instrumento validado quanto ao conteúdo
• Instrumento validado quanto à asserção (r ≥ 0,30)
• Confiabilidade do instrumento – Método Split/Half

r = 0,86                        R = 0,94 ≥ 0,80 (OK)

• Média geral do instrumento, x = 2,83

Logo, o valor relativo de Qualidade de Vida no Trabalho (C’1) foi:

C’1 = x / 4

C’1 =2,83 / 4

C’1 = 0,71

A figura 3.2.1 apresenta o gráfico das médias obtidas em cada dimensão do instrumento de Qualidade de Vida no Trabalho. Tais médias devem estar entre o intervalo [1,4], que compreende as pontuações possíveis do instrumento. Conforme apresentado na tabela 2.2.1, os traços em amarelo indicam que as dimensões estão na área de atenção, os verde, de conforto.

Assim, a análise da figura em questão mostra que somente as dimensões Trabalho e espaço total de vida, com 3,14, e Integração social na organização do trabalho, com 3,08, atingiram a zona de conforto. Isso mostra que grande atenção precisa ser dada às demais dimensões, já que o ideal é que todas elas se encontrem na zona de conforto.

O quadro abaixo apresenta as asserções que não foram validadas e suas respectivas médias e dimensões.

Quadro 3.2.1 – Média por dimensão/asserção não validada
Fonte: dados da pesquisa

3.2.2 – Levantamento de Aprendizagem Organizacional

O instrumento de Aprendizagem Organizacional, que também é de pesquisa de opinião, foi aplicado da seguinte forma:

• Uma amostra de 30 questionários foi selecionada
• 18 dimensões relativas à Aprendizagem Organizacional, sendo que Tratamento aos erros não foi validada
• 60 asserções aplicadas, sendo que 37 asserções foram válidas
• Instrumento validado quanto ao conteúdo
• Instrumento validado quanto à asserção (r ≥ 0,30)
• Confiabilidade do instrumento – Método Split/Half

r = 0,77                        R = 0,87 ≥ 0,80 (OK)

• Média geral do instrumento, x = 3,11

Logo, o valor relativo de Aprendizagem Organizacional (C’2) foi:

C’2 = x / 4

C’2 = 3,11 / 4

C’2 = 0,78

A figura 3.2.2 apresenta as médias das dimensões do instrumento de Aprendizagem Organizacional. Os dados obtidos indicam que quatorze dentre as dezessete dimensões validadas estão abaixo da zona de conforto, o que mostra que muito ainda pode ser feito para melhorar as dimensões contempladas pelo instrumento, apesar de o resultado geral, 0,78, ter sido satisfatório.

O quadro abaixo apresenta as asserções que não foram validadas e suas respectivas médias e dimensões.

Quadro 3.2.2 – Média por dimensão/asserção não validada
Fonte: dados da pesquisa

3.2.3 – Levantamento de Habilidades de Gestão

A aplicação do instrumento Habilidades de Gestão, também instrumento de pesquisa de opinião, teve as seguintes características:

• 16 gestores responderam às asserções
• 7 dimensões e 21 sub-dimensões relativas a Habilidades de Gestão, sendo que todas foram validadas.
• 63 asserções aplicadas, sendo que 61 foram válidas
• Instrumento validado quanto à asserção (r ≥ 0,30)
• Confiabilidade do instrumento – Método Split/Half

r = 0,90                        R = 0,95 ≥ 0,80 (OK)

• Média geral do instrumento, x = 3,33

Logo, o valor relativo de Habilidades de Gestão (C’3) foi:

C’3 = x / 4

C’3 = 3,33/ 4

C’3 = 0,83

A figura 3.2.3 mostra os valores atribuídos para cada uma das dimensões do instrumento Habilidades de Gestão. Observa-se a partir da análise da figura que todas as dimensões estão abaixo na zona de conforto, o que demonstra o bom resultado no instrumento.

O quadro seguinte apresenta um resumo geral dos valores obtidos para as sub-dimensões e dimensões do instrumento. A partir da observação dos dados, nota-se que os resultados foram bons já no nível das sub-dimensões. Nota-se, contudo, que apesar das altas pontuações, nenhuma sub-dimensão e, consequentemente, dimensão obteve o resultado ideal, 4,00.

Quadro 3.2.3.1 – Média das dimensões e sub-dimensões
Fonte: dados da pesquisa

O quadro abaixo apresenta as asserções que não foram validadas e suas respectivas médias.

Quadro 3.2.3.2 – Média por dimensão/sub-dimensão/asserção não validada
Fonte: dados da pesquisa

3.2.4 – Gestão de Macroprocessos

A aplicação do instrumento de Gestão de Macroprocessos, feita somente para gestores, ocorreu da seguinte forma:

• Houve um consenso entre os gestores sobre a matriz de Macroprocessos
• Total de pontos possíveis no instrumento: 84
• Total de pontos alcançados pela empresa: 47
• Percentual alcançado: 56%, logo, o valor relativo de Gestão de Macroprocessos (C’4) foi: C’4 = 0,56

O quadro 3.2.4 evidencia a pontuação alcançada pelas dimensões do instrumento de Gestão de Macroprocessos. Quanto maior a pontuação em um estágio mais evoluído, na linha de fases, a empresa se encontra na dimensão avaliada. Para as pontuações 1 e 2, a empresa encontra-se em uma fase de infância, de nascimento e sobrevivência, tendo que enfrentar com pouca sustentação os choques de mercado. A próxima etapa é a da juventude, com pontuação entre 3 e 4, e distribuída nos estágios de estabilização e conquista da reputação. A terceira fase, a da maturidade, indica uma capacidade estável de a empresa lidar com as questões relativas aos Macroprocessos e suas dimensões. Esta fase está divida nos estágios Conquista de Singularidade e Contribuição Social, caso atinja, respectivamente, as pontuações 5 e 6.

Quadro 3.2.4 – Pontuação por dimensão de Gestão de Macroprocessos

A figura 3.2.4 apresenta os valores alcançados pelas dimensões do instrumento Macroprocessos. Como demonstrado, a maior parte das dimensões encontra-se na fase da Juventude, sendo que a maioria delas encontra-se no estágio de Estabilização. Dentre as demais, Participação de Mercado foi a única que atingiu a fase da Maturidade, mas ainda no estágio de Conquista de Singularidade e Resultados Financeiros ainda se encontra na fase da Infância. Os dados mostram que há grande espaço para que melhorias possam ser buscadas pela empresa no instrumento, sendo que maior atenção deve ser dadas às dimensões em estágios iniciais.

3.2.5 – Gestão da Inovação

O instrumento Gestão da Inovação, também aplicado somente a gestores, foi feito aplicado da seguinte forma:

• Houve consenso entre os gestores
• Total de pontos possíveis no instrumento: 25
• Total de pontos alcançados pela empresa: 10,80
• Percentual alcançado: 43%. Logo, o valor relativo de Gestão de Inovação (C´5) foi: C´5 = 0,43

A figura 3.2.5 mostra as médias das dimensões do instrumento de Gestão da Inovação. O resultado máximo que se pode alcançar é 5. Conforme apresentado na figura, os valores obtidos foram fracos, sendo que somente uma dimensão, Estratégia, com 2,90, atingiu a média da escala, 2,5, mas com um valor ainda bem abaixo do ideal. O desempenho de todas as outras foi insatisfatório.

3.2.6 – Relacionamento e Meio-ambiente

Por último, e também destinado somente a gestores, o instrumento Gestão de Relacionamento e Meio-ambiente foi aplicado da seguinte forma:

• Houve consenso entre os gestores
• Total de pontos possíveis no instrumento: 104
• Total de pontos alcançados pela empresa: 32
• Percentual alcançado: 31%. Logo, o valor relativo de Gestão de Macroprocessos (C’6) foi: C’6 = 0,31

O quadro 3.2.6.1 sintetiza os dados obtidos para o instrumento Relacionamento e Meio-ambiente. O valor máximo que se pode atingir é 4. A análise do quadro permite concluir que o fraco desempenho no instrumento (31% dos pontos possíveis) é explicado pelas baixas médias das dimensões, sendo que somente a dimensão Consumidores e Clientes obteve resultado regular, 2,33.

Quadro 3.2.6.1 – Pontuação de Relacionamento e Meio-ambiente
Fonte: dados da pesquisa

O quadro 3.2.6.2 apresenta o total de pontos possíveis para cada dimensão, o total alcançado e a porcentagem alcançada.

Quadro 3.2.6.2 – Média de Relacionamento e Meio-ambiente por dimensão
Fonte: dados da pesquisa

A partir dos dados do quadro, infere-se que os resultados foram fracos e dispares entre as dimensões, com porcentagens de pontuação alcançada variando entre 13% (Fornecedores) e 58% (Consumidores e Clientes), sendo que somente a última dimensão atingiu a média da escala, 50% do total.

Da pontuação possível (104 pontos), a empresa obteve apenas 32, ou seja 31%. Observa-se assim que, para uma melhora do IDO da empresa, é necessário maior atenção às dimensões contempladas por esse instrumento, dentro de uma perspectiva de otimização dos resultados e evolução da empresa no quadrante “Diferenciada” do gráfico R x C (figura 3).

4- Conclusões e recomendações

A medição do IDO proporcionou um diagnóstico detalhado da situação atual da empresa, tanto com relação ao resultado econômico-financeiro, quanto ao nível de comprometimento com Capital Intelectual e Responsabilidade Social.

Sobre a variável R, nota-se que a empresa obteve fraco desempenho nos indicadores, já que apenas Giro de Capital e EBITDA/Faturamento Líquido apresentaram resultados acima da média de escala, 0,5. Sugere-se, então, que a empresa busque melhorar seu desempenho econômico-financeiro, além de considerar o cômputo do EVA. Ademais, para a empresa atingir o status de “diferenciada”, além de um bom nível de comprometimento (no mínimo 0,5), é necessário que o valor de R também seja maior ou igual (no mínimo) a 0,5, sendo que atualmente esse valor é de 0,36.

A variável C obteve 60% dos pontos possíveis. Isso mostra que a empresa obteve um resultado geral satisfatório na variável, mas tem ainda uma margem significativa para melhorias. O pior resultado ficou com Relacionamento e Meio-ambiente, que, com 0,31, não atingiu nem a média da escala (0,5).

A figura 4 apresenta uma estratégia de ação da empresa. Como mostrado pela trajetória da seta, existe um potencial de melhora do IDO, uma vez que este está ocupando uma área de 22% da soma dos quatro quadrantes, localizando a empresa no quadrante “Patrocinada”. Sugere-se que a empresa objeto da análise busque, em um primeiro momento, melhoras nos indicadores da variável R, seguido por melhorias nas sub-dimensões e dimensões que obtiveram fraco desempenho entre os instrumentos.

Léo Bruno
Professor Associado
Fundação Dom Cabral
11 98591 1079
leobruno@fdc.org.br

O post Índice de Diferenciação Organizacional (IDO): um precursor da trilogia ESG apareceu primeiro em BLB Blog.

Publicamos abaixo e indicamos a você o artigo “Liderança 4.0” do professor da BLB Brasil Escola de Negócios Léo Bruno. Este estudo foi apresentado no mês de junho de 2019 no 18º Congresso de Gente e Gestão promovido pela ABRH/AM. Boa leitura!

Primeiramente, devo dizer que todas as vezes que tenho de abordar este tema eu fico muito constrangido, visto que muito se pensa, muito se fala, muito se escreve e pouco se faz em termos de liderança. Vejamos por que através de alguns fatos. O planeta tem hoje em torno de 7,5 bilhões de habitantes, sendo que dois terços, ou seja, cinco bilhões de habitantes, neste exato momento, estão passando fome e morrendo, e, portanto, não estão nem no mercado de trabalho, nem no mercado de consumo; logo, desde o homo sapiens até nossos dias prevalecem as desigualdades e iniquidades. Se considerarmos os outros 2,5 bilhões de habitantes, veremos que as desigualdades e as injustiças continuam, uma vez que 1,5 bilhão de habitantes têm um rendimento anual entre US$ 1.500,00 a US$ 15.000,00 por ano, e o outro um milhão ganha acima de US$ 15.000,00 por ano, sendo que a moda desta distribuição está pouco acima dos US$ 30.000,00 anuais. Referimo-nos às parcelas economicamente ativas destas populações.

Analisemos agora a atuação das lideranças no âmbito das nações. Se considerarmos o indicador das Nações Unidas, a saber, o IDH – Índice de Desenvolvimento Humano, veremos que a grande maioria das nações, no intervalo de “0” a “1” (quanto mais próximo de “1” melhor), situam-se abaixo de 0,85, que é o mínimo desejável para se assegurar que a nação esteja razoável no que tange à educação, saúde e distribuição de renda. Se considerarmos o caso do Brasil, por exemplo, veremos que o IDH é abaixo de 0,85, decorrente do fraco desempenho nas três partes do índice, sendo que a má distribuição de renda é a mais nociva de todas. Isso se justifica, uma vez que, medindo-se pelo índice de Gini, que vai de “0” a “1” (nesse caso, quanto mais próximo de “0” melhor a distribuição da renda), o Brasil situa-se em torno de 0,60, que é a causa-raiz da pobreza crônica em que vive a maior parte da população brasileira, desempregada ou subempregada. Já dizia o falecido Sabin, “a pobreza é a pior doença que existe”. Quando se levanta o aspecto subemprego, foca-se o fato de que a maior parte dos assalariados no país tem um salário mensal inferior a 1,5 salário mínimo (subemprego). Aí cabe a pergunta: como sustentar uma família com essa renda mensal, assegurando qualidade de vida mínima a ela, ou seja, como assegurar educação, saúde, vestimenta, alimentação e lazer, considerando-se uma família de quatro membros? Seria cabível agora a pergunta: por que essas situações permanecem dessa forma por tanto tempo? Existe a explicação, que não justifica essa inação, que tem a ver com as posturas que a sociedade toma, que podem ser sintetizadas como a seguir:

1. damos meias respostas a perguntas mal formuladas;
2. damos belas respostas a perguntas específicas através de notáveis procedimentos metodológicos, sendo que nem as perguntas nem as respostas têm a ver com os problemas da vida (risco dos acadêmicos); ou
3. ignoramos as perguntas para não precisarmos dar resposta alguma (postura de alienação).

Vamos agora entrar no âmbito das lideranças nas organizações. A Figura 1, a seguir, ilustra os valores pessoais que têm a ver com a vida organizacional e foram propostos por Spranger, um pesquisador de Harvard, há algum tempo.

Nas últimas cinco décadas, vem sendo feito levantamentos do perfil de valores pessoais, à luz da categorização de Spranger, de presidentes das maiores e melhores empresas no globo, e o último resultado pode ser visto na Figura 2, a seguir, sem o valor apelidado de Religioso que está sendo estudado à parte devido a sua complexidade:

Observando-se a Figura 2, percebemos que existe um desequilíbrio entre os valores considerados, com predominância do valor Econômico sobre os demais. Note-se que esse perfil tem-se mantido imutável nas últimas cinco décadas, o que é preocupante, pois os valores Estético e Social são os menos pontuados, sendo que eles têm a ver com criatividade/inovação e pessoas, que são elementos essenciais face às demandas da era do conhecimento e inovação na qual nos encontramos – Indústria 4.0. Além disso, devemos sempre nos lembrar de que os sistemas e os recursos materiais tornam as coisas possíveis, mas são as pessoas que fazem com que elas aconteçam.

Outro aspecto relevante a ser ressaltado é que as pessoas decidem de acordo com, ou influenciadas pelo perfil de valores pessoais que esposam. Observando-se a Figura 2 novamente, notaremos que se trata de um perfil de GESTOR, cuja primeira preocupação quando decide é com resultados e a última com o impacto de suas decisões sobre as pessoas. Se, por outro lado, estratificarmos da amostra as respostas dos presidentes das melhores empresas em desempenho econômico-financeiro, e construirmos novamente o perfil médio, notaremos que as pontuações dos vários valores irão gravitar em torno de 12, que é a média da escala para cada valor. Teremos, então, o perfil de um LÍDER, ou seja, um perfil equilibrado, uma vez que todos os valores pessoais considerados são importantes para o desempenho das empresas.

Devemos nos preocupar, portanto, em quebrar o paradigma vigente de liderança, que é baseado em poder e autoridade, e focado apenas em um dos stakeholders, que é o acionista, e que, por via de regra, leva-nos à prática de jogos de “ganha-perde” em nossas organizações. Esses se tornam, inevitavelmente, jogos de “perde-perde”, com o passar do tempo, prejudicando, portanto, o desempenho dessas organizações, e trazendo grandes perdas à sociedade.

Um novo paradigma sugerido recentemente no 8º Fórum Global de Liderança, patrocinado pela UNESCO em junho de 2006 em Istambul, define liderança como sendo “um processo de influência, levando ao desenvolvimento humano e social”, devendo o líder ser:

1. uma influência responsável, e, portanto, equilibrada;
2. perseguidor de objetivos de interesse comum;
3. coerente, andar da forma que fala;
4. fecundo, ou seja, os líderes devem ser, juntamente com suas equipes e através delas, construtores do progresso por meio de contínuas superações; devem desafiar continuamente os determinismos do universo, assegurando organizações longevas e que adicionem valor para a sociedade.

Esse novo paradigma nos levará ao estabelecimento de jogos de “ganha-ganha” nos quais todas as partes interessadas saem ganhando, de forma contínua.

Liderança, nas palavras de Adel Safty, cadeira de Liderança da UNESCO, “em última instância tem a ver com o desenvolvimento humano; além disto ela não pode ir; menos do que isto não é liderança”.

Dessa forma, o atual cenário aponta para organizações que privilegiam valores equivocados, uma vez que esse é o perfil de executivo que perdura há décadas. Isso ocorre por três motivos: tal perfil é aceito nas organizações sem contestação, os conselhos de administração cobram dos executivos predominantemente resultados econômico-financeiros, e as próprias empresas que, ao selecionar “talentos” no mercado, optam por esse tipo de profissional.

Por tudo isso, ainda perpetua no universo organizacional um perfil de executivo totalmente inadequado às demandas da sociedade para as empresas do Século XXI. Não resta dúvida, portanto, que a liderança continua a ser, há milênios, um artigo de luxo no planeta. Outro aspecto é que liderança não é cargo, como quer mostrar a literatura a respeito do assunto, confundindo, por exemplo, cúpula das organizações como liderança. Como resolver este problema? A resposta é simples, apesar de a solução ser complexa: por meio do investimento na educação da população. Líderes se formam desde os primeiros anos da escola. Líderes que desenvolvam competência e autonomia nas pessoas, assegurando o desenvolvimento de sucessores, o crescimento prudente das empresas e, sobretudo, seu desempenho diferenciado, assegurando empresas longevas de forma sustentável. É neste momento que entra em ação a importância do uso de modelos no desenvolvimento e implantação de liderança nas organizações. Sabemos que modelos são reducionistas, porém quando eles são adequadamente construídos eles separam as poucas variáveis vitais das triviais permitindo, assim, o entendimento uniforme dos conceitos usados no modelo, bem como seu uso permite mensurações, auxiliando na definição de entregas críticas com métricas e metas ao longo de todos os níveis hierárquicos da organização, ou seja, todos passam a ter foco e trabalhar em prol do atingimento das metas estratégicas definidas no Planejamento Estratégico da organização, com o mesmo sendo desdobrado assegurando diálogo contínuo entre superiores imediatos e subordinados, forçando o relacionamento entre eles para possibilitar o processo de influência. Um modelo extremamente eficaz é o de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard que já foi utilizado no treinamento de mais de 14 milhões de executivos em mais de 30 países.

Particularmente no momento atual, onde vivemos a quarta revolução industrial, com grande influência da evolução tecnológica (Inteligência Artificial/Robôs, Business Intelligence, internet das coisas etc.), ainda teremos como protagonista principal o lado humano das organizações, ou seja, mais importante do que hardware e software sempre teremos o peopleware. Aliás, as pesquisas atuais têm demonstrado que o grande desafio no desenvolvimento de lideranças é o lado comportamental (soft skills), mais do que o lado técnico e analítico, que serão mais bem desempenhados por avanços tecnológicos.

Para finalizar gostaria de abordar o tema motivação. Ninguém motiva ninguém, a motivação vem de dentro das pessoas, porém uma das características marcantes do líder é criar ambientes motivantes, e isso é feito através da estruturação do trabalho das pessoas aumentando gradativamente o escopo e a complexidade do trabalho (desafios), tendo um comportamento que leva os colaboradores aos sentimentos de pertença, ser compreendido, ser apreciado, fazer a diferença e ver que a vida no trabalho faz sentido. Como resultados para a organização teremos mais compromisso por parte de todos, maior produtividade e melhor bem-estar, tudo isso vai levar a organização à diferenciação em todos os aspectos.

Léo Bruno
Professor da BLB Brasil Escola de Negócios, consultor e membro do Global Leadership Forum da UNESCO.

Referência
BRUNO, Léo F. C. Personal Values and Leadership Effectiveness. Journal of Business Research, Vol. 1, No. 6, June, 2008.

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Uma prática de gestão indispensável para estruturação de equipes corporativas eficazes é a utilização do mapa de competências.

Ao considerar o estudo de particularidades importantes da personalidade, o mapeamento de competências torna possível conhecer o perfil dos profissionais de forma mais completa e detalhada. Dessa forma, essa perícia permite determinar com maior precisão para qual função de trabalho cada profissional está mais inclinado.

Para entender o procedimento, vamos definir o conceito de competência e compreender quais são os elementos que a compõem. Confira!

O que é competência

De acordo com os teóricos da administração, competência é um sistema integrado de três elementos fundamentais (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que resultam em um desempenho laboral característico.

Conhecimentos

Trata-se de uma visão de mundo, construída com base no conjunto de experiências pessoais e profissionais, que orienta as ações do funcionário em função de comportamentos anteriormente bem-sucedidos.

• Conhecimento tácito: são as nuances que determinam como cada um interage com os colegas e a forma como alcança seus objetivos individuais durante as atividades de trabalho. De difícil verbalização ou documentação, sua transmissão é pouco efetiva;
• Conhecimento explícito: é o conhecimento adquirido por meio estudos formais que permite criar manuais, procedimentos, políticas comerciais e estratégias empresariais.

Nos currículos, os conhecimentos estão representados nas experiências profissionais conjugados com a formação acadêmica e também as experiências de intercâmbio.

Habilidades

Expressam as condições de o profissional realizar uma tarefa com base em um saber específico. Podem ser classificadas em dois tipos:

• habilidades técnicas: referem-se à capacidade de reverter em lucro os ativos patrimoniais da empresa (softwares, máquinas ou ferramentas) por meio do uso eficiente desses recursos. Normalmente, as chamadas hard skills estão representadas no currículo pelas certificações e cursos extracurriculares;
• habilidades humanas: também chamadas de soft skills, dispõem dos saberes necessários para a adequada interação do colaborador no ambiente empresarial. Embora haja muitos exemplos, saber lidar com emoções, comunicar-se adequadamente e trabalhar em equipe são os requisitos mais comumente avaliados nas dinâmicas de recrutamento.

Atitudes

São sentimentos favoráveis ou desfavoráveis a pessoas, objetos ou ideias. Durante acontecimentos cotidianos, o indivíduo está predisposto a agir ou reagir de forma coerente com o sentimento interior que nutre por aquela interação social.

O preconceito, por exemplo, é um sentimento desfavorável, normalmente baseado em estereótipos depreciativos ou visões equivocadas, que pode estar direcionado não somente às pessoas, mas às profissões, organizações, clientes e até mesmo aos fornecedores.

Agir com ética, representa o inverso das práticas antissociais, pois significa estar inclinado ao respeito pelo ambiente profissional e pelas normas e leis da sociedade.

Podem ser identificados no currículo pela participação em trabalhos voluntários, causas sociais, clubes recreativos ou associações.

Como identificar competências

Durante a avaliação do profissional, além da verificação curricular, é possível identificar competências por meio da realização de provas e dinâmicas de recrutamento.

Na outra ponta, é muito importante conhecer todo o processo da cadeia produtiva para que não se perca nenhuma informação relevante para o mapeamento de competências do posto de trabalho.

De acordo com essas informações, é possível, por exemplo, saber qual é o nível de conhecimento a ser exigido dos candidatos e, consequentemente, estimar a faixa salarial e os custos com mão de obra previstos para preenchimento de uma vaga.

O que é gestão por competências

Em um segundo momento, por meio da criação de indicadores de produtividade, é possível fazer o acompanhamento das métricas estratégicas corporativas e compará-las com os números produzidos por cada colaborador. O estudo estruturado das competências em função das métricas de produtividade é chamado de gestão por competências.

Essa metodologia, permite ao gestor acompanhar, por meio da análise dos indicadores, a evolução dos funcionários sob a ótica das matrizes de competências definidas para cada função.

A gestão por competências é um processo contínuo de aprimoramento operacional que tem como matéria-prima o conhecimento sistemático da realização das atividades de trabalho em função dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador em relação ao seu posto de trabalho.

Os benefícios da gestão por competências

Sabe-se que todas as empresas têm, na convicção do seu criador, a causa determinante de sua criação. Portanto, o planejamento estratégico de cada empresa normalmente está fundamentada na mentalidade dos seus proprietários ou em conjunto com administradores de alto escalão.

Daí provém a importância da formalização dessas decisões por meio de Missão, Visão e Metas corporativas. Para que esses parâmetros sejam colocados em prática, os gestores de recursos humanos, junto aos gerentes setoriais, devem criar documentos bem definidos sobre as competências desejadas para o desempenho das atividades operacionais.

Essa prática reduz custos e potencializa lucros, uma vez que diminui os erros de contratação. Torna mais fácil a identificação de talentos durante o processo seletivo e permite a realocação adequada dos profissionais já contratados.

Além disso, ainda possibilita identificar fragilidades fornecendo informações valiosas sobre procedimentos inconsistentes, permitindo desenhar novos processos e manter a motivação das equipes realocando colaboradores em tarefas de trabalho mais adequadas às suas competências.

Ainda que, no curto prazo, o gestor esteja sobrecarregado e com pouco orçamento disponível, o mapeamento de competências apresenta-se como uma das soluções mais econômicas e sustentáveis para a remodelação de qualquer estrutura operacional.

A elaboração do mapa de competências

Conforme vimos anteriormente, o preenchimento de qualquer posto de trabalho requer, minimamente, uma experiência educativa relevante, familiaridade com saberes tecnológicos somados à presença de uma inclinação emocional positiva direcionada à sociabilidade laboral.

Também conhecido como matriz ou mapa de competências, sua elaboração consiste em um estudo apurado dos elementos pessoais e profissionais que permitam o preenchimento do posto de trabalho pelos profissionais mais capacitados. Para melhor compreensão, vamos exemplificar de forma prática.

A descrição de um artigo define as dez habilidades mais encontradas nos cientistas de dados:

• Desenvolvimento de negócios;
• Comunicação;
• Estruturação de dados;
• Modelagem estatística;
• Matemática;
• Design e desenvolvimento de produtos;
• Gestão de projetos;
• Gestão de dados;
• Visualização e Data Mining;
• Design de experimentos.

Além disso, o estudo aponta que, em geral, os profissionais possuem muitas diferenças entre si, principalmente àquelas relacionadas às áreas de formação e habilidades técnicas. Diante desse cenário, como saber qual profissional é o mais apto para o cargo?

Serão determinantes para tomada dessa decisão os seguintes elementos:

Tecnologia

Deve-se conhecer detalhadamente os softwares disponíveis na empresa para realização do trabalho. Mesmo que um cientista de dados conheça as práticas de lógica de programação, em alguns casos pode ser melhor contratar um profissional com larga experiência na linguagem computacional mais compatível com a dos aplicativos utilizados na empresa.

Sociabilidade

Deve-se ser capaz adequar-se à cultura organizacional empresarial. Ou seja, o profissional deve estar apto a compreender as práticas informais que permeiam as atividades produtivas da empresa.

Mercado

Em qual indústria e setor (serviços, indústria ou comércio) a empresa atua. O conhecimento do funcionamento de uma indústria tende a favorecer a alocação de profissionais que já tenham experiência no segmento, pois o período para adaptação também tende a ser menor.

Além disso, conhecer os motivos de desligamento das experiências anteriores fornece informação valiosa para compreender o temperamento e as competências de um candidato.

Por fim, devido a todos esses motivos, cada vez mais empresas têm se beneficiado do mapa de competências para realizar o recrutamento em suas empresas e para elaborar a reestruturação operacional por meio desse método de gestão motivador de equipes.

Esperamos que você tenha gostado do nosso artigo sobre mapas de competência e convidamos você a curtir nossas páginas no Facebook e no LinkedIn!

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Alcançar sucesso profissional é o desejo de qualquer trabalhador, independentemente de sua área de atuação. Entretanto, nem sempre é fácil chegar a um cargo de liderança, especialmente quando a economia do país não apresenta bons resultados, fazendo com que as oportunidades se tornem escassas e o caminho pareça sempre muito mais difícil.

Assim, é preciso ter uma estratégia capaz de fazer com que você chegue mais alto e em menos tempo ao seu objetivo profissional. Quer algumas dicas para crescer e ocupar cargos de liderança? Confira este texto!

Comece a preparar-se para um cargo de liderança

Sua caminhada para o sucesso pode ser mais curta se você souber o caminho a ser traçado. Parece algo óbvio? Então saiba que 70% das empresas brasileiras não oferecem plano de carreira.

Isso significa que, na maioria das vezes, cabe somente ao profissional definir como se dará sua evolução. Ele deve fazer isso sem referências e sempre atento às oscilações do mercado. No entanto, acredite: com a estratégia certa você pode chegar lá.

A questão é organizar-se da maneira adequada. Em um cenário em que poucas empresas dão o direcionamento para que o profissional consiga chegar longe, acredite: os mais valorizados são aqueles que demonstram saber o que querem. Assim, o primeiro passo é definir aonde você quer chegar.

Defina as suas principais metas

É em função do lugar aonde você pretende chegar que suas ações devem ser pautadas. Somente assim os métodos, as técnicas e as diferentes soluções terão utilidade. Para tanto, é preciso criar referências. Isso diz respeito a ter em mente o que quer fazer e visualizar essa condição na sua vida.

Sempre existe alguém que você admira e que já ocupa o lugar dos seus sonhos. Sendo assim, mire essas pessoas. Comece a observar seu comportamento profissional e, se possível, procure saber mais sobre o seu passado, conhecendo aquilo que fez com que essa pessoa chegasse aonde chegou.

A ideia é saber o que pode ser feito para que você construa o seu próprio plano de carreira tendo como referência uma experiência já consolidada e bem-sucedida.

Busque a qualificação necessária

Qual é o cargo dos seus sonhos? Controller, perito, chefe fiscal e gerente de contabilidade são alguns dos cargos mais visados na carreira do profissional de contabilidade — e que, via de regra, são ocupados por pessoas que se prepararam bem.

Adotando as medidas apresentadas nos tópicos anteriores, você identificará lacunas na sua carreira que precisarão ser preenchidas para que você tenha condição de atingir seus objetivos. Elas geralmente dizem respeito à educação: invista em cursos que qualifiquem você da maneira ideal.

Não deixe de considerar soluções como treinamentos in company, pois eles ocorrem em função da demanda das próprias empresas — ou seja, esse pode ser um caminho para ter acesso a melhores oportunidades na organização em que você já trabalha.

Cursos online também permitem flexibilidade e muita qualidade. Tenha em mente que essa solução pode simplificar suas ações. Anos atrás, alguns cursos que hoje podem ser realizados via internet eram praticamente inacessíveis.

Invista em habilidades gerenciais

Por mais que você se qualifique para lidar com questões operacionais, é sempre importante desenvolver recursos para lidar com gestão de pessoas. Afinal, se a sua ideia é tornar-se um líder, a capacidade de comandar um grupo será tão importante quanto seus atributos técnicos.

Assim, não perca tempo: crie o hábito de ler e aprenda com líderes como Philip Kotler e Jim Collins, pois seus conselhos são sempre oportunos. Aprender com grandes líderes significa dar continuidade ao conhecimento que eles acumularam ao longo da vida.

Além disso, valorize também treinamentos específicos de coaching nos quais você terá uma espécie de guia para dar a devida orientação que precisa para amadurecer profissionalmente.

Acostume-se a fazer networking

Conhecer pessoas que atuam na mesma área é sempre importante. Em um primeiro momento, isso permite a você entrar em contato com visões novas a respeito de questões profissionais e, assim, manter-se atualizado.

Além disso, esse tipo de prática recorrente pode dar ao mercado as informações que ele precisa sobre um talento em potencial: você. Esteja sempre atento a eventos na sua área, tais como palestras, seminários, workshops e cursos de atualização.

Eles permitem a criação de uma rede de contatos essencial para o surgimento de indicações. No entanto, lembre-se que a construção do networking precisa ser feita com critérios para que não seja somente uma forma de pedir emprego com maior facilidade — essa relação deve ser de colaboração mútua.

Procure o autoconhecimento

A análise SWOT é uma ferramenta muito comum em administração quando o objetivo é identificar as possibilidades de um determinado produto ou serviço. Por meio dela é possível saber quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças presentes em um determinado negócio.

Adapte esse conceito para a sua realidade profissional, procurando compreender sua situação atual no mercado contábil. Identificando suas fraquezas, por exemplo, você pode investir em soluções para se qualificar.

Não fala inglês? É hora de procurar um curso e resolver esse problema. Tem um relacionamento interpessoal ruim? Invista em um serviço especializado de coaching e comece a interagir melhor.

Da mesma forma, ao identificar suas forças você poderá usar isso como um diferencial para melhorar a sua situação. Faça essa análise com calma, considerando também as oportunidades e as ameaças, e tenha critérios para evoluir profissionalmente.

Tenha a atitude certa

Uma atitude proativa é fundamental para quem deseja ocupar um cargo de liderança — e isso pode ser construído no dia a dia. Você costuma ser o profissional que reage às exigências ou o que está sempre adiantado em relação às demandas e é capaz de contribuir dando boas ideias para o negócio?

Não é difícil imaginar qual desses perfis costuma agradar mais, não é? O fato é que, caso você não desenvolva uma postura proativa, é certo que a gerência pensará muito bem antes de dar a você um cargo de liderança.

Líderes precisam ser o exemplo para seus comandados, saber como agir e ter capacidade para direcionar ações, mas sem exercer uma influência negativa. Passe a buscar esses atributos e, naturalmente, você receberá oportunidades.

Enfim, se você está em busca de um cargo de liderança, o melhor a fazer é preparar-se para ele. É possível alcançar o seu objetivo de maneira mais rápida, mas nunca com menor esforço.

Assim, construindo sua trajetória da maneira correta e se dedicando, será questão de tempo — menos do que você imagina — até que a oportunidade apareça. Portanto, comece a se movimentar desde já!

Essas foram as nossas dicas para você que está em busca de um cargo de liderança. Compartilhe este texto nas suas redes sociais e ajude outras pessoas também!

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No universo corporativo, uma história de se admirar é aquela da empresa sólida e centenária, que começou pequena com o avô, se expandiu e já está em sua terceira geração. Situações assim não acontecem por mero acaso ou sorte. A perpetuação de uma empresa e do seu legado depende muito do seu processo de sucessão.

Um tema ainda delicado entre os empresários, a sucessão deveria ser um assunto discutido abertamente nas empresas, sejam elas familiares ou não. Isso porque a falta de um planejamento sucessório está entre os principais motivos de mortalidade dos negócios. Para saber outras causas, leia o artigo 3 causas que podem matar sua empresa.

Programar a sucessão é um processo em longo prazo que traz vantagens que vão desde a diminuição de atritos familiares até a escolha correta do sucessor. Neste artigo, você vai conhecer as questões que envolvem o processo sucessório e como ele deve ser realizado para que sua empresa permaneça saudável para alcançar a secularidade.

O que é a sucessão empresarial?

A sucessão empresarial é quando o capital e o poder de uma empresa que era exercido por uma pessoa são transferidos para outra. Ela pode ocorrer em forma de herança de um membro da família, por invalidez e morte. Pode acontecer também quando um sócio ou alguém adquire a empresa.

Tipos de sucessão empresarial

O processo sucessório deve ser empregado em qualquer formato empresarial. Por conta disso, existem alguns modelos distintos de sucessão empresarial, e para cada um deles existe também uma estratégia específica:

• Sucessão trabalhista: nessa situação, o sucessor recebe as empresas do antigo dono, assumindo as obrigações trabalhistas do negócio. Assim, durante a troca de comando da empresa, seus colaboradores terão seus direitos garantidos.
• Aquisição de fundo de comércio: nesse caso, quando uma pessoa adquire um ponto comercial, esse comprador contrai também além do bem, as atividades e dívidas do antecessor.
• Sucessão familiar: é a modalidade mais comum. Quando o processo sucessório é realizado entre pessoas da mesma família. O sucessor pode ser um filho, neto ou até mesmo outro familiar do proprietário. Ele irá herdar não somente o lucro, mas também as funções dentro da empresa.

Como planejar com antecedência a sucessão?

Divulgar uma troca de diretores de um dia para o outro, ou sem o estudo necessário, pode causar vários problemas para a imagem da empresa.

O planejamento sucessório deve ser gerenciado pela diretoria considerando todas as questões e desafios que a nova gestão irá enfrentar, pois envolve vários méritos que devem ser preservados. Principalmente nas empresas familiares que muitas vezes as questões pessoais são levadas em consideração e podem dificultar esse processo.

É importante garantir que a mudança da gestão seja realizada de forma segura tanto para a administração atual como para o sucessor. Essa segurança deve ser sentida também pelos colaboradores que passarão a ter um novo líder.

Outro ponto a ser considerado no planejamento é reforçar a marca, os valores e a missão da empresa, demonstrando que a troca de gestão poderá ocasionar algumas mudanças operacionais e organizacionais, mas o legado deixado até ali não será apagado.

O preparo do sucessor

O planejamento sucessório compreende também a escolha da pessoa ideal que ocupará o cargo de gestão da empresa. É necessário avaliar quem tem o perfil e quem poderá desenvolver habilidades para tal função. Pode ser um(a) filho(a), sobrinho(a) ou um familiar próximo que possua características e qualidades que você considere a melhor escolha para ser seu sucessor.

Independentemente das qualidades e habilidades do sucessor, é importante que ele se prepare para o exercício do cargo. Além dos cursos de qualificação, o sucessor deve conhecer a empresa como a palma de sua mão. Ele deve entender todos os passos, desde o processo produtivo, até o alto escalão da diretoria.

Evite conflitos durante o processo

Durante o processo de sucessão é inevitável que divergências aconteçam, principalmente nas empresas comandadas por familiares. Opiniões diferentes, atritos pessoais devem ser contornados com cuidado para que não interfiram no planejamento e prejudiquem os negócios.

Uma dica importante para diminuição de conflitos é implantar um conselho familiar. Reuniões periódicas entre os membros para decidir objetivos, ações e queixas podem tornar o processo de sucessão mais tranquilo.

Mas identificar um possível sucessor pode ocorrer em situações de estresse e conflitos. Saber lidar com bom senso nesses momentos demonstra maturidade para enfrentar situações muitas vezes piores que ocorrem no ambiente empresarial.

A importância de delegar funções

Em situações em que a empresa é um negócio de família, envolvendo muitos membros, uma medida importante no inicio do planejamento sucessório é delegar funções.

É importante considerar o perfil de cada possível sucessor para confiar diferentes encargos. Com isso, será possível descobrir como eles desempenham suas funções determinadas e também transferir a eles, aos poucos, as responsabilidades antes da total mudança de comando.

Um olhar para o futuro

Acompanhar a evolução do tempo trará maior longevidade aos negócios. As empresas que não investirem em inovação se tornarão obsoletas e morrerão aos poucos. Inovar significa modernizar uma empresa por meio da reinvenção dos processos internos e identificação de oportunidades para ganhar mais gastando menos. Mas o que isso tem a ver com sucessão? Tudo!

Quanto mais cedo for desenvolvido o processo sucessório, uma nova geração de gestores preparados e com visão de vanguarda irá garantir que os negócios estejam prontos para o futuro.

Profissionais especializados podem ajudar

Já vimos aqui que programar a sucessão de uma empresa é um trabalho longo e complexo. A ajuda de profissionais garante que esse processo ocorra da melhor forma. A BLB Auditores e Consultores é uma empresa especializada em Planejamento Sucessório Familiar e pode orientar você nesse processo para que sua empresa se mantenha sólida e saudável.

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O ser humano é diverso e lida com as situações influenciado por seu caráter e suas crenças. Logo, quando pensamos nas pessoas que comandam outras, em qualquer instância da vida, percebemos que há estilos variados de liderança.

Se você já é líder (ou quer ser) e pretende entender melhor as posturas de comando que mais predominam, fique atento a este texto! Aqui você vai conhecer 9 estilos de liderança adotados no meio corporativo. Confira e veja o que pode aprender.

Estilos de liderança

Liderar significa levar uma ou mais pessoas a agirem conforme sua orientação, ou seja, ser capaz de influenciar e persuadir o outro a fazer determinada ação.

A liderança pode ser influenciada por diversos fatores, como a capacidade de argumentação, o conhecimento acumulado, o entrosamento com o grupo a ser liderado etc.

No mundo administrativo, são perceptíveis três estilos de liderança:

1. Autocrática: quando o líder centraliza em si as decisões;
2. Liberal: quando o líder interfere pouco, deixando o poder de decisão a cada indivíduo; e
3. Democrática: quando o líder organiza os liderados de forma que as decisões sejam feitas em conjunto.

Dentre eles, a liderança democrática é a mais equilibrada. Quem age de acordo com ela tem mais chances de conseguir trabalhar em harmonia com sua equipe.

Porém, nem sempre é possível manter-se, a todo tempo, como um líder democrático. O mais comum é que as pessoas sejam influenciadas, em maior ou menor grau, por cada um dos estilos de liderança.

Posturas do líder

Dependendo de quanto a pessoa se apega a um ou mais estilos de liderança, ela pode assumir diversas posturas, tais como:

1. Autoritária

Postura daquele líder em que prevalece a liderança autocrática, ou seja, ele determina o que deve ser feito, como e por quem e espera que os subordinados obedeçam sem contestar.

Ao mesmo tempo em que essa liderança, em geral, gera uma alta produtividade, ela também causa frustração e dificuldade de relacionamento entre as pessoas da equipe, que se sentem pressionadas e mais dispostas a resultados individuais do que coletivos.

É uma liderança que costuma ser efetiva em situações em que a ordem e a hierarquia são valorizadas, como no comando de forças armadas ou policiais.

2. Coaching

A postura coaching é assumida por um líder que consegue identificar os potenciais de cada membro da equipe e delegar tarefas que sabe que executarão bem. Esse líder também incentiva as pessoas a buscarem, sempre, crescimento pessoal e profissional.

Como o líder coach valoriza os funcionários dedicados e proativos, ele pode adotar uma postura professoral, colocando em evidência aqueles que são “os melhores” e esquecendo-se de incentivar, também, os que estão com um baixo desempenho.

Em ambientes em que é necessário estudo e reciclagem constantes, o líder coach atua bem. Assim, ele é ideal para comandar equipes no mundo da educação, além de profissionais que lidam o tempo todo com mudanças, como os de TI e outros serviços digitais.

3. Democrática

Nesta postura, prevalece o estilo de liderança democrática em grande parte do tempo. O líder, no geral, ganha a simpatia do grupo por sua capacidade de escuta para definir o que é melhor para a maioria.

A desvantagem é que os que discordam da decisão tomada, ou se sentem prejudicados, podem afrontar o líder ou tentar levar as outras pessoas a ficarem contra ele no futuro.

Tal postura de liderança é a mais recomendada em qualquer trabalho, mas, em especial, em ambientes nos quais é preciso atuar em prol de diversos públicos, como escolas (de modo que funcionem bem para os alunos, pais, professores e demais funcionários), ONG ou empresas públicas.

4. Exigente

O líder assume essa postura quando cobra demais seus subordinados. No geral, o líder exigente tem muito conhecimento da área em que atua, e por isso não admite que as tarefas sejam mal feitas.

Se por um lado essa postura garante, praticamente, a perfeição das atividades, por outro pode gerar um estresse extremo na equipe, e até mesmo a desistência de alguns, levando a uma alta rotatividade.

Ambientes em que a precisão é indispensável tendem a valorizar esse tipo de líder, como nas áreas de finanças e prestação de contas, ou para o comando de serviços de alto padrão, como hotéis e restaurantes de luxo.

5. Liberal

O estilo de liderança liberal é o que prevalece neste caso. O líder com essa postura deixa que os funcionários tomem contam de seu cronograma de trabalho da forma que cada um julgar melhor, pois confia que tem uma equipe responsável.

Quem não gosta de metas e de pressão vai fazer de tudo para agradar um líder desse tipo, e cumprirá com seu trabalho para que o chefe veja que vale a pena deixar o funcionário mais livre. Porém, pode acontecer de alguns liderados começarem a procrastinar ao saberem que não serão fiscalizados com frequência.

Esse tipo de liderança costuma dar mais certo em projetos que demandam tempo e calma. Com isso, equipes artísticas, que elaboram conteúdos ou que fazem outros serviços criativos, rendem melhor com um líder assim.

6. Motivadora

Um líder motivador passa energia positiva para sua equipe, pois sabe significar as atividades de forma que os funcionários gostem e acreditem no que fazem.

Esse líder saber lidar muito bem com questões emocionais, portanto, ajuda a solucionar problemas de relacionamento e a comandar mudanças bruscas, de forma que os funcionários não se sintam amedrontados com novidades que surjam.

Algumas vezes, o envolvimento emocional e a alta preocupação com a vida pessoal dos colegas podem tirá-lo do foco. Porém, esse líder é ideal para ambientes em que a natureza do trabalho é mais exaustiva, como hospitais, asilos, orfanatos, cooperativas de trabalho braçal etc.

7. Situacional

Adotam uma postura situacional aqueles que conseguem adaptar o estilo de liderança à situação enfrentada.

Assim, ao lidarem com uma equipe indisciplinada, podem ser mais autoritários. Ao perceberem que o individualismo reina, vão agir de forma democrática para incentivar sua equipe a mudar de atitude.

O líder situacional será de grande valia a empresas que se renovam frequentemente, ou para as empresas que incentivam a atuação em territórios e setores distintos, já que ele estará pronto para assumir áreas, equipes e tarefas variadas.

8. Técnica

O líder técnico tem muito conhecimento prático em determinada função, com isso, ele é um ótimo exemplo aos demais funcionários. No geral, a equipe confia no que esse líder faz, e o segue naturalmente.

A competência é a característica mais positiva de pessoas com uma liderança técnica, porém, elas podem ter dificuldade em aceitar inovações, pois, no geral, têm medo de apostar em um modo de fazer diferente, já que sabem que sua forma de atuar costuma dar certo.

Líderes técnicos são eficientes para liderar trabalhos mecânicos e massivos, como cadeias de produção em fábricas e indústrias, e também para treinar um grande número de pessoas que executarão uma mesma função, como atendentes de telemarketing ou caixas de supermercados.

9. Visionária

O líder com postura visionária é aquele que prevê comportamentos e tendências. O que possibilita que ele aja assim é sua alta capacidade lógica e analítica. 

Ele costuma orientar com eficiência o que a equipe precisa fazer, e usa práticas que otimizam as tarefas, economizando tempo e aumentando a produtividade. A maior dificuldade desse líder pode ser lidar com questões de relacionamento interpessoal, já que seu lado racional é mais ativo do que o emocional.

Um líder visionário consegue atuar bem com demandas de planejamento e execução de projetos, além de cálculos e estimativas, seja qual for a área da empresa em que trabalhe. Além disso, ele é ideal para atuar com inovação.

Se você é líder, com certeza se identificou com um desses estilos, não é mesmo? Conhecer os pontos fracos e fortes de cada postura ajuda a adotar a melhor atitude perante sua equipe. Para se aprimorar mais nesse assunto, leia também nosso texto sobre como a liderança impacta a motivação dos seus funcionários.

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Um dos temas considerados mais relevantes hoje no universo organizacional é a liderança. Não só pela sua importância estratégica no desempenho da empresa como um todo, mas, sobretudo, devido à contribuição do seu papel no desenvolvimento das organizações e da sociedade em que está inserida. Assim, se você quer ter uma carreira bem-sucedida, é preciso compreender o conceito e o papel da liderança, além de sua extensão e inserção nas organizações contemporâneas.

Recentes estudos apontam que grande parte das empresas é, atualmente, mais causadora de insatisfação do que geradora de ambientes motivadores para suas equipes. Com base em pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, com 400 executivos de 48 empresas de médio e grande porte no Brasil (sendo 60% multinacionais), podemos afirmar que faltam nos dirigentes dois ingredientes fundamentais que explicam essa insatisfação dos profissionais: criatividade/inovação e prática de virtudes.

A pesquisa parte da premissa de que os executivos podem desenvolver, em geral, cinco valores pessoais: o valor econômico, relacionado aos custos e benefícios no negócio; o valor teórico, ligado à lógica e à razão nas decisões; o valor social, baseado no desenvolvimento das pessoas; o valor político, atrelado ao poder, ao reconhecimento e à influência; e, por fim, o valor estético, vinculado à criatividade e à inovação.

Todos esses valores são muito importantes para os dirigentes de uma organização, porém, o problema é que, na maioria delas, eles aparecem em desequilíbrio na ordem de prioridade ou preocupação dos dirigentes. Como indica a pesquisa, em primeiro lugar surge o valor econômico; depois, seguem empatados o teórico e o político e, nos dois últimos lugares, estão o estético e o social, sendo que o social ocupa o último lugar na preferência dos CEOs.

Em outras palavras, esses líderes estão demasiadamente preocupados com resultados em detrimento do pouco envolvimento com as pessoas e o fruto do seu entusiasmo. Eles priorizam o tempo para viajar, participar de várias reuniões, atender o celular e despachar e-mails, mas não para conversar e avaliar outras questões com seus colaboradores.

Dessa forma, o atual cenário aponta para organizações que privilegiam valores equivocados, uma vez que esse é o perfil de executivo que perdura há décadas. Isso ocorre por três motivos: tal perfil é aceito nas organizações sem contestação, os conselhos de administração cobram dos executivos somente resultados econômicos e as próprias empresas que, ao selecionar “talentos” no mercado, optam por esse tipo de profissional.

Por tudo isso, ainda perpetua no universo organizacional um perfil de executivo totalmente inadequado às demandas da sociedade para as empresas do século XXI. Não resta dúvida, portanto, que a liderança continua a ser, há milênios, um artigo de luxo no planeta. Se isso não fosse verdade, não teríamos mais de dois terços da humanidade morrendo, passando fome ou vivendo com menos de dois dólares por dia.

Nesse sentido, a UNESCO tem discutido a necessidade de se buscar um novo paradigma para a liderança, com base no conceito de que ela é um processo de influência, não uma influência pura e simples, mas que promova necessariamente o desenvolvimento humano e social. Uma decorrência dessa definição é que liderança não é cargo, como quer mostrar a literatura a respeito do assunto, confundindo, por exemplo, cúpula das empresas como lideranças.

Como resolver esse problema sobre a liderança?

A resposta é simples, apesar de a solução ser complexa: por meio do investimento na educação da população. Líderes se formam desde os primeiros anos da escola. Líderes que desenvolvam competência e autonomia nas pessoas, assegurando o desenvolvimento de sucessores, o crescimento prudente das empresas e, sobretudo, seu desempenho diferenciado, assegurando empresas longevas de forma sustentável.

É neste momento que entra em ação a importância do uso de modelos no desenvolvimento e na implantação de liderança nas organizações. Sabemos que modelos são reducionistas, porém, quando adequadamente construídos, separam as poucas variáveis vitais das triviais permitindo, assim, o entendimento uniforme dos conceitos usados no modelo. Seu uso também possibilita mensurações, auxiliando na definição de entregas críticas com métricas e metas ao longo de todos os níveis hierárquicos da organização, ou seja, todos passam a ter foco e a trabalhar em prol do atingimento das metas estratégicas, definidas no planejamento estratégico da empresa, com o modelo sendo desdobrado, assegurando diálogo contínuo entre superiores imediatos e subordinados e forçando o relacionamento entre eles para possibilitar o processo de influência. Um modelo extremamente eficaz é o de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard que já foi utilizado no treinamento de mais de 10 milhões de executivos em mais de 38 países.

Como a BLB Brasil Escola de Negócios pode ajudar

Compreendendo o cenário apresentado acima, é de extrema importância que o conceito de liderança seja revisto e, de fato, entendido e colocado em prática.

Por Leo Bruno, professor associado e pesquisador da Fundação Dom Cabral

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Liderança e motivação de equipes são aspectos que dependem de fatores subjetivos e da presença de pessoas que exerçam influência. O autor Idalberto Chiavenato define essa influência como a capacidade de mobilizar as características de seus funcionários de forma a alcançar determinados objetivos.

Há diversas maneiras de se manifestar liderança. No entanto, o que nem sempre é corretamente exposto ou identificado é o conjunto de fatores que agem sobre a produtividade.

Isso significa que, além da presença de um líder, é necessário que um profissional em posição de comando saiba lidar com diversos fatores internos e externos. É dessa relação que trataremos neste texto. Boa leitura!

Entendendo a relação entre liderança e motivação de equipes

Liderar é interpretado no contexto empresarial/corporativo como a capacidade de um profissional tirar das pessoas o melhor rendimento que elas podem apresentar. Essa performance considerada ideal só poderia ser alcançada pela motivação que um líder é capaz de injetar nas pessoas sob seu comando.

No entanto, a experiência mostra que liderar é muito mais do que ser um motivador. Por exemplo, o pesquisador Paul Hersey concluiu em seus estudos que ambientes de trabalho produtivos apresentam três elementos em harmonia: as atividades, as interações e os sentimentos.

Quando um deles vai mal, cria-se um efeito cascata que repercute diretamente nos outros dois. Se alguma atividade é mal executada, as interações se tornam mais tensas e os sentimentos negativos afloram.

Por outro lado, interações desastrosas entre as pessoas podem impactar negativamente a execução das tarefas, gerando sentimentos como frustração e sensação de impotência.

Quando um colaborador está se sentindo deprimido, triste ou com raiva, as consequências desses sentimentos nas interações podem ser muito nocivas, o que também afeta o seu desempenho profissional.

No entanto, não é apenas essa tríade de elementos que faz com que uma liderança seja mais ou menos eficaz. Na verdade, um líder de sucesso é aquele capaz não apenas de motivar, mas também de fazer as pessoas melhorarem seus desempenhos.

Essa melhora acontece quando elas passam a ver claramente o que antes poderia ser mascarado por problemas do ambiente de trabalho ou pessoais.

Ajudando a encontrar razões para acreditar

Um estudo conduzido pelo professor Adam Grant com funcionários de um call center na Universidade de Michigan mostra o quanto fatores externos podem influenciar o rendimento. Os funcionários participantes do estudo eram responsáveis por fazer ligações pedindo doações para financiar bolsas de estudos. Depois de algum tempo, eles puderam ter contato com um dos destinatários das bolsas.

Nessa ocasião, em que os funcionários envolvidos na experiência puderam ouvir do próprio beneficiário que a bolsa de estudos mudou sua vida e todos as benesses que ela possibilitou, uma mudança aconteceu.

Os funcionários perceberam o quanto seu trabalho era importante, e isso os motivou a continuar a trabalhar com mais aplicação. O resultado foi um incremento semanal da ordem de 400% nas receitas geradas por esse grupo em atividades com fins lucrativos.

Outra experiência similar foi levada a campo com um grupo de enfermeiros responsáveis por montar kits cirúrgicos para profissionais de saúde. No estudo, conduzido por Nicola Bellé, os profissionais que puderam conhecer as pessoas que utilizaram os kits passaram a trabalhar 64% mais minutos, com 15% menos erros do que os que não conheceram.

Qual foi o papel do líder nesses casos? Mostrar aos seus subordinados, por meio de exemplos vivos, a real importância e o sentido das tarefas que eles executam.

A motivação, no caso, surge a partir da identificação de pessoas reais sendo beneficiadas e não de reuniões corporativas intermináveis, exibição de apresentações do PowerPoint ou discursos acalorados.

Essa clareza em expor ao empregado como o trabalho dele é importante é fundamental não apenas no decorrer do processo, mas desde a contratação dos funcionários.

Cuidando dos outros fatores de desempenho

Além dos fatores externos, o desempenho das pessoas relaciona-se diretamente com suas qualificações e com possíveis problemas pessoais.

A qualificação profissional deve ser compatível com as atividades exercidas. Se um empregado está alocado em funções aquém de suas qualificações, uma provável consequência disso é a perda da motivação.

Da mesma forma, se são exigidos de um profissional resultados que sua qualificação não permite alcançar, o funcionário não apenas se sente desmotivado, como também passa a ficar frustrado por se sentir incapaz de cumprir o que é solicitado.

Problemas pessoais também devem receber de um líder a atenção devida. Não são poucos os casos em que problemas financeiros, conjugais ou de saúde exercem influência avassaladora na piora do rendimento.

A postura da empresa e, principalmente, de suas lideranças, deve ser de ajudar no aspecto material, mas, acima de tudo, procurar amparar os profissionais da forma mais humana possível.

Colocando em prática as teorias sobre liderança

A partir do momento que um líder reconhece que a motivação é algo que não depende só de suas ações, fica mais ajudar as pessoas a verem mais claramente o seu papel dentro de uma empresa.

Existem diversas teorias que fornecem subsídios úteis para que a liderança seja positiva. Muitas vezes, funcionários que apresentam rendimento abaixo do que se espera só precisam de alguém que remova um obstáculo às suas atividades. Na forma de recomendações aos líderes, as principais teorias gerenciais são:

Teoria do Condicionamento Operante de Skinner

De acordo com essa teoria, todo comportamento desejável em um funcionário pode ser condicionado por meio de estímulos positivos. A punição deve ser evitada a todo custo, uma vez que é possível utilizar mecanismos que previnem o aparecimento de atitudes equivocadas ou comportamentos destrutivos.

Cabe a um líder considerar o que pode desencadear o comportamento desejado pelo exercício da empatia. Ou seja, não importa o que o líder pensa, mas o que servirá como estímulo para que erros cometidos não venham a se repetir ou sejam ao menos neutralizados.

Por exemplo, uma forma de corrigir maus comportamentos é verificar se desempenhos ruins estão sendo recompensados e eliminar essas recompensas. Da mesma forma, suprimir punições a bons desempenhos pode ser igualmente eficaz.

Existe ainda a possibilidade de um líder ignorar uma boa performance sem perceber. Se esse for o caso, a medida corretiva é reconhecer e recompensar na medida adequada.

Por fim, avaliar se o exercício das funções traz consequências negativas para um empregado é um problema que também deve ser corrigido. Um exemplo comum nesse sentido é a disposição incorreta de móveis, ergonomia ruim e outros fatores que possam gerar dores articulares ou desvios posturais.

Teoria da Fixação de Metas de Locke

Essa é uma teoria que já é bastante aplicada no universo corporativo, mas nunca é demais revisitar as práticas que dão certo. Segundo seus preceitos, todo funcionário precisa trabalhar de acordo com metas preestabelecidas.

Essas metas, invariavelmente, devem ser perfeitamente traduzíveis e quantificadas em números.

Elas devem ter um grau de dificuldade que represente para o funcionário um desafio que possa ser alcançado. O ideal é que ele participe do processo de criação de metas, em que o líder poderá mesclar suas propostas com as dele.

Uma vez estipulados os objetivos, cabe à liderança prover o treinamento adequado para que o empregado se sinta confiante durante o exercício de sua função. Mostrar confiança em suas capacidades é igualmente importante.

O processo não pode ser abandonado. Fornecer feedback constante faz parte de um plano de metas bem-sucedido. Assim, corrigem-se a tempo possíveis erros, evitando problemas maiores e a consequente desmotivação do funcionário envolvido.

Teoria da Expectativa de Vroom

Nessa teoria, as ações giram em torno da tríade metas-objetivos-resultados. A função das lideranças é deixar o mais claro possível a relação direta do esforço do empregado com o atingimento dos objetivos.

Da mesma forma, uma vez que estejam asseguradas as metas, é papel do líder informar o funcionário sobre as recompensas geradas e que o alcance dos objetivos leva à conquista de prêmios.

Nesse contexto, é de grande importância atentar para a equidade na distribuição das recompensas. Ou seja, um funcionário não deverá ser mais recompensado pela realização das mesmas tarefas que outro do mesmo nível hierárquico. Paralelamente, essas recompensas devem ser atrativas para os empregados, caso contrário, perderão seu efeito estimulante.

Avaliando o perfil da empresa e o contexto de mercado

Não se pode achar que a motivação de equipes pode ser conquistada apenas pela aplicação de técnicas motivacionais à revelia do contexto que cerca a empresa. Será que numa empresa de logística e transportes as recompensas devem ser iguais às que seriam oferecidas numa agência de marketing digital?

Também é recomendável ter atenção ao perfil demográfico predominante. Numa organização em que a faixa etária dos funcionários é mais alta, as soluções motivacionais demandam esforços distintos em relação a empresas mais jovens.

A satisfação com a carreira também é um fator de ordem subjetiva, que muitas das vezes escapa de avaliações baseadas estritamente em estatísticas. Conversar abertamente com os empregados sobre suas próprias expectativas pode ajudar a esclarecer as coisas.

Há casos, inclusive, em que nem mesmo o empregado sabe expressar o que quer para si. Portanto, liderança e motivação de equipes são constituídas de competências multidisciplinares que envolvem gestão, estratégia, dados e conhecimento da psicologia humana.

Como você pode ver, o tema liderança é extenso e pode gerar longos debates. Compartilhe esse post nas redes sociais, siga nossas páginas no Facebook e no LinkedIn e mostre seu interesse no assunto.

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O treinamento de liderança é uma das fórmulas do sucesso de muitas das grandes empresas. E, quando se tem poucos recursos, como em momentos nos quais a economia está incerta e os lucros são minimizados, é importante fazer investimentos cada vez mais certeiros e que proporcionem bons resultados para o negócio.

Sob essa perspectiva, investir no treinamento de liderança se torna ainda mais importante. Entre os principais benefícios de tornar a prática uma constante na sua empresa estão: ter um time mais inspirado e motivado a seguir o plano de carreira corporativo, resolver conflitos internos com mais facilidade e disseminar boas práticas entre as equipes.

Ao participar de treinamentos, os líderes da empresa também terão mais facilidade para reconhecer seu estilo de liderança e aprender, entre outros pontos, como inovar e estimular a inovação entre seu time.

Ao treinar seus gestores, a empresa ainda garante que seus negócios tenham um norte e que todos os líderes estejam alinhados com o caminho que a companhia deseja seguir.

Acompanhe o post de hoje e saiba mais sobre o assunto!

Os benefícios de um bom treinamento de liderança

Figura importante para os bons resultados de qualquer negócio, o líder é o responsável por gerir equipes na empresa e direcionar adequadamente seus esforços.

Independentemente do segmento de atuação, a função da liderança é aumentar a produtividade de seu setor, otimizando o uso de recursos, estimulando a inovação interna e reduzindo os impactos negativos das ameaças externas, como as crises.

Considerando esses aspectos, já é possível perceber como uma liderança bem desenvolvida e treinada é de extrema importância na entrega de melhores resultados para a empresa.

Entenda alguns dos principais benefícios de um bom treinamento de liderança:

Inspirar pessoas

Um bom líder é um gestor de equipes que inspira seus colaboradores a serem melhores, tanto profissionalmente quanto como pessoas.

Mas o melhor de tudo é que esse mentor não trabalha as qualidades de seus liderados apenas em prol da empresa. Ele os incentiva a melhorar em benefício próprio e, por isso, é tão eficaz no direcionamento de seus liderados.

Quando participam de treinamentos constantes, os líderes têm acesso a conteúdos inspiradores que, no futuro, poderão ser compartilhados com a equipe.

Multiplicando sua experiência e os conhecimentos adquiridos, os gestores impactam a vida de cada membro do time, que ficam motivados não só no trabalho como na vida.

Ao estimular suas equipes a evoluir, o retorno à instituição é consideravelmente visível e benéfico, diminuindo as taxas de turnover, por exemplo.

Resolver conflitos internos

Talvez a principal diferença entre um chefe e um líder é que o líder coloca a mão na massa. Ele não manda, mas ensina. No dia a dia, é ótimo na solução de conflitos internos.

Em vez de demandar que seus colaboradores resolvam um problema, ele próprio contribui com a resolução da questão, ensinando e inspirando seus profissionais a serem como ele.

Por isso é tão fácil entender como equipes sob a responsabilidade de um bom líder costumam ser unidas e muito bem avaliadas dentro de uma empresa.

Durante os treinamentos, líderes têm acesso a cases e práticas para resolução de conflitos na equipe. Há, inclusive, módulos voltados exclusivamente para o tema.

Ao aprenderem e desenvolverem técnicas para resolver impasses dentro do time e com outras áreas da empresa, os gestores criam um ambiente mais colaborativo e integrado.

Isso se reflete não só nas relações interpessoais como também nos resultados, que costumam apresentar melhoras significativas por conta da redução de ruídos na comunicação e processos desalinhados.

Disseminar boas práticas

Ao apostar no treinamento de liderança, você realizará um investimento em cascata. Isso acontece devido à posição estratégica que o líder ocupa na gestão dos negócios. Por exemplo, ao capacitar o gestor de um escritório de contabilidade sobre as boas práticas contábeis que permitem a otimização do trabalho, ele disseminará tais conhecimentos para sua equipe.

Assim, o investimento na formação daquele líder terá um retorno amplificado, pois os benefícios gerados pelo treinamento não ficarão exclusivos à sua posição hierárquica.

Para que todos os funcionários possam aproveitar ainda mais os efeitos dos treinamentos realizados pelos líderes, uma dica é investir na criação de workshops internos. Nesses eventos, os gestores que participaram de treinamentos, eventos e afins podem compartilhar suas experiências com o restante do time.

Além do positivo efeito motivacional — os colaboradores certamente se sentirão valorizados ao terem acesso aos mesmos conhecimentos que a liderança teve — ainda há o fator técnico. Todo o conteúdo adquirido pelos gestores poderá ser aplicado pelos funcionários no dia a dia.

Nortear os negócios

Quando o líder é bem capacitado, não encontra problemas em nortear os negócios da empresa para a ascensão por meio do direcionamento adequado de suas equipes, justamente devido à facilidade de inspirar as pessoas e disseminar o conhecimento.

Dessa forma, ele ajuda a empresa a se destacar em seu segmento com um conjunto de profissionais capacitados e com esforços simultâneos bem direcionados, em perfeita sinergia com os interesses do negócio.

Participar de treinamentos e ter acesso a informações do mercado e de outros negócios torna mais fácil para o líder saber qual é o melhor caminho a ser seguido considerando variáveis como cenário econômico e tendências corporativas.

Ele dispõe de mais conhecimento e capacidade técnica para traçar estratégias e direcionar sua equipe para onde a empresa deve seguir, de acordo com seu planejamento estratégico, visão, missão e valores.

Incentivar a inovação

Devido à capacidade de estimular as pessoas a serem melhores, o líder cria colaboradores ávidos por reconhecimento e crescimento profissional.

Isso é um dos fatores básicos para a inovação, pois é com o interesse e o esforço de cada um que são possíveis as trocas de conhecimento e a construção de novas práticas que trazem benefícios para a empresa e, consequentemente, destaque e aperfeiçoamento para os profissionais.

Para inovar, é preciso conhecer outras realidades e respirar novos ares. Isso é possível ao participar de treinamentos. Os executivos têm a chance de conhecer inovações de outras empresas, estratégias para incentivar os funcionários a pensar fora da caixa e, ainda, práticas que podem ajudá-lo a tornar a inovação parte da rotina da empresa.

Conhecer melhor o mercado

Outro grande benefício do treinamento de liderança é o conhecimento de mercado que os líderes adquirem ao participar de eventos do tipo.

Durante os módulos, gestores têm a possibilidade de conhecer a realidade de empresas de diferentes portes e setores. Ao trocar experiência com outros líderes, os executivos voltam para a sua própria empresa com uma bagagem muito maior, podendo aplicar no seu dia a dia técnicas e processos que deram bons resultados em outra companhia, por exemplo.

Aumentar o networking

Além de ampliar o conhecimento de mercado, o líder aumenta seu networking ao participar de treinamentos de liderança. Isso é bom para ele, que cresce pessoalmente e profissionalmente, e também para a empresa.

Ter gestores com um networking sólido coloca inúmeras oportunidades de negócio no caminho da empresa. Muitas parcerias interessantes podem surgir de contatos feitos em treinamentos.

Até economizar é possível: quem sabe os gestores não conhecem fornecedores com um preço mais amigável durante um módulo e aproveitam o contato para trocar seus parceiros?

Reduzir o turnover

Por fim, outro grande benefício que as empresas têm ao investir em treinamento de liderança para seus gestores é a redução do turnover nas equipes. Isso acontece por um motivo muito simples: um líder motivado pelas experiências que viveu no treinamento tem mais facilidade — e vontade — para motivar seu time e manter os funcionários satisfeitos.

Ao voltar de um treinamento, são grandes as chances de o gestor contagiar toda a equipe com sua empolgação e com as coisas novas que aprendeu, inspirando os colaboradores, que, satisfeitos, não verão motivos para procurar uma posição em outro lugar.

A importância do investimento

Muitos gestores podem pensar: ”Se o cara é tão bom assim, por que investir no treinamento dele?”. A resposta para isso é simples: porque você, gestor, sempre desejará que as tais características do líder sejam maximizadas, já que os retornos para sua empresa serão ainda maiores.

O mundo muda o tempo todo. É essencial que os líderes da sua empresa acompanhem esse movimento.

Além disso, nem sempre um líder tem todas as competências necessárias bem desenvolvidas. E, por isso, precisa de investimento para aperfeiçoá-las. Inclusive, muitos dos líderes de sucesso só se descobriram líderes após serem submetidos a um treinamento de liderança.

Os critérios para avaliação do treinamento de liderança

A fórmula do sucesso, executada com maestria por todas as grandes empresas, é nunca deixar de investir na formação e no aperfeiçoamento de seus líderes. Os treinamentos focados na liderança são inúmeros, mas precisam ter alguns ingredientes básicos na receita.

Ao escolher um treinamento para seus líderes, esteja atento à composição do curso. Ele precisa desenvolver e aperfeiçoar todos ou, pelo menos, grande parte dos seguintes aspectos:

• técnicas de gestão do tempo, de forma que possa otimizar a execução de suas tarefas e das de sua equipe;
• pensamento crítico para estimular a tomada de decisão ponderando riscos e ganhos;
• autodesenvolvimento e motivação, que são ingredientes fundamentais para o sucesso de qualquer profissional;
• gestão de conflitos como ferramenta de conquistar aliados e não cultivar inimizades ou concorrência interna;
• facilidade de adaptabilidade para sempre buscar gerar o melhor a partir das ferramentas e possibilidades que se tem ao alcance;
• administração de metas, pois é preciso compreender bem o que é possível realizar e estipular desafios atingíveis aos profissionais;
• tomada de decisão, para que se tenha autonomia de gerir sua equipe da melhor forma possível e de acordo com os objetivos da empresa.

Portanto, para que o investimento em treinamento de liderança seja assertivo, é preciso que seja perfeitamente adequado aos objetivos de um líder e, de preferência, comprovadamente eficiente.

A escolha do melhor treinamento de liderança

Como foi dito, para não jogar dinheiro fora com formação inadequada e nem desperdiçar o tempo de seus profissionais-chave, é interessante recorrer a instituições reconhecidas no mercado, lembrando que um bom curso de liderança sai mais barato que treinar a empresa inteira.

Por isso, pesquise bem e escolha empresas que ofereçam grande variedade de cursos e informações para manter os líderes de sua empresa sempre atualizados e preparados para realizarem seus trabalhos com excelência.

Veja a seguir algumas dicas para escolher o melhor treinamento de liderança.

Busque a opinião de quem já participou

O primeiro passo para garantir que os líderes da sua empresa façam o melhor treinamento para suas necessidades é procurar a opinião de outros gestores que participaram de aulas do tipo. A internet é um excelente caminho para procurar recomendações e ter acesso a experiências de profissionais com determinado programa.

Buscar indicações com sua rede de contatos também é um caminho eficiente. Se um líder que você conhece e respeita recomenda determinado treinamento, certamente é porque o programa, de alguma forma, o ajudou como profissional e gestor.

Pesquise a reputação da instituição

Além de checar a opinião de outros profissionais que fizeram o treinamento, é importante pesquisar a reputação da instituição que oferece programas voltados para a liderança.

Veja se é uma empresa reconhecida no mercado e, ainda, as modalidades de treinamento disponíveis. É muito importante que a instituição ofereça um mix diversificado para, assim, os gestores da sua empresa terem a possibilidade de desenvolverem competências diversas e se atualizarem em relação às principais tendências do mercado.

Investir em treinamento de liderança é a melhor forma de garantir que os gestores da sua empresa fiquem atualizados e contem com as habilidades e competências necessárias para a companhia apresentar os melhores resultados.

São inúmeros os benefícios que o investimento trará para o seu negócio: equipes mais inspiradas, redução no turnover e melhor resolução de conflitos internos.

A disseminação de boas práticas é outra grande vantagem. Ao treinar a liderança da empresa, consequentemente você treina também os colaboradores que estão abaixo dos gestores. É essencial que os profissionais que lideram os times multipliquem o que aprenderam nos treinamentos para melhorar serviços e processos da companhia.

Para conferir os treinamentos da BLB Escola de Negócios, disponíveis em diversas modalidades, clique aqui!

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Implantar boas práticas de gestão empresarial é a receita que resulta em eficiência e bons negócios. Mas quais exatamente são essas práticas e como elas podem efetivamente trazer benefícios para sua empresa? Essas perguntas são pertinentes e estão relacionadas ao conceito de Governança Corporativa.

Governança Corporativa é uma prática que, por meio de um conjunto de mecanismos, as empresas são direcionadas a seguirem princípios e conceitos que melhorem a qualidade de gestão e, como consequência, a potencialização do valor econômico da organização.

A aplicação da Governança Corporativa é eficaz em todos os momentos de desenvolvimento de uma organização. O processo de expansão de uma empresa, por exemplo, pode trazer benefícios óbvios, mas também gerar problemas, como a intensificação nos conflitos entre sócios e gestores. Dessa forma, as práticas de Governança também são aplicadas para resolver essas desordens sempre voltadas ao benefício da empresa.

Uma empresa que aplica a Governança Corporativa tem mais credibilidade com seus credores, pois apresenta mais solidez em sua estrutura administrativa e financeira. A aplicação dessas boas práticas segue quatro princípios básicos:

1. Transparência
   

   Refere-se à intenção de apresentar aos interessados quaisquer informações que sejam de seu interesse e não somente as exigidas por regulamentos e leis. Tais informações podem abranger tanto o desempenho econômico da empresa, como também dos demais fatores que estão incluídos em ação gerencial e que se enquadram à preservação dos valores da organização.

2. Equidade
   

   Consiste no tratamento imparcial e justo de todas as partes interessadas e dos sócios, considerando seus deveres, direitos, necessidades, expectativas e interesses.

3. Prestação de Contas (accountability)

   Os agentes de governança precisam prestar contas do seu desempenho da forma mais clara, objetiva e compreensiva, além de assumir integralmente as consequências de seus atos e deslizes, agindo com responsabilidade e diligência de acordo com suas funções.

4. Responsabilidade Corporativa
   

   Cuidar da viabilidade econômico-financeira das organizações, diminuir as externalidades negativas de suas operações e negócios também são de responsabilidade dos agentes de governança. O objetivo é sempre o de zelar pela longevidade da organização.

A formação de um Conselho Administrativo juntamente com a instauração de diretorias específicas para cada setor da empresa, como comercial, fiscal e finanças, por exemplo, são ações iniciais para o bom desenvolvimento das práticas de Governança Corporativa.

Código de Governança Corporativa

No Brasil, o principal órgão de referência no assunto é o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. A Instituição sem fins lucrativos promove inúmeros eventos, entre palestras, conferências e treinamentos visando transmitir o conhecimento às empresas e organizações.

Seu principal documento, o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, foi criado em 1999 e já está em sua 5ª edição. Seu conteúdo consiste em conselhos e sugestões de boas práticas de Governança, por meio de referências legais, acadêmicas e práticas.

Governança Corporativa nas empresas de capital aberto

As empresas de capital aberto seguem regras de Governança Corporativa reguladas pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM. Atualmente, essas empresas devem comunicar informações sobre a aplicação das práticas previstas no Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas. A regra vale apenas para empresas certificadas negociarem ações na Bolsa de Valores.

As práticas indicadas referem-se à composição de administração e controles internos, questões importantes das estruturas acionárias, entre outras orientações.

O objetivo é que as companhias esclareçam e informem os investidores sobre essas práticas de forma verdadeira e completa. Ficará a cargo dos investidores, de posse dessas informações, a avaliação se a estrutura de governança apresentada está ou não adequada.

A CVM espera que, com a divulgação das informações, supervisão da entidade e com o acompanhamento do mercado, as práticas recomendadas pelo código sejam consolidadas e seguidas constantemente.

Informações adicionais

Se você quiser saber mais sobre o Código Brasileiro de Governança Corporativa, acesse aqui.

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