worth-the-read domain was triggered too early. This is usually an indicator for some code in the plugin or theme running too early. Translations should be loaded at the init action or later. Please see Debugging in WordPress for more information. (This message was added in version 6.7.0.) in /var/www/html/blog/wp-includes/functions.php on line 6260tailor domain was triggered too early. This is usually an indicator for some code in the plugin or theme running too early. Translations should be loaded at the init action or later. Please see Debugging in WordPress for more information. (This message was added in version 6.7.0.) in /var/www/html/blog/wp-includes/functions.php on line 6260Lideran\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o de equipes s\u00e3o aspectos que dependem de fatores subjetivos e da presen\u00e7a de pessoas que exer\u00e7am influ\u00eancia<\/strong>. O autor Idalberto Chiavenato define essa influ\u00eancia como a capacidade de mobilizar as caracter\u00edsticas de seus funcion\u00e1rios de forma a alcan\u00e7ar determinados objetivos<\/strong>.<\/p>\n H\u00e1 diversas maneiras de se manifestar lideran\u00e7a. No entanto, o que nem sempre \u00e9 corretamente exposto ou identificado \u00e9 o conjunto de fatores que agem sobre a produtividade<\/a><\/strong>.<\/p>\n Isso significa que, al\u00e9m da presen\u00e7a de um l\u00edder, \u00e9 necess\u00e1rio que um profissional em posi\u00e7\u00e3o de comando saiba lidar com diversos fatores internos e externos. \u00c9 dessa rela\u00e7\u00e3o que trataremos neste texto. Boa leitura!<\/p>\n Liderar \u00e9 interpretado no contexto empresarial\/corporativo como a capacidade de um profissional tirar das pessoas o melhor rendimento que elas podem apresentar<\/strong>. Essa performance considerada ideal s\u00f3 poderia ser alcan\u00e7ada pela motiva\u00e7\u00e3o que um l\u00edder<\/a><\/strong> \u00e9 capaz de injetar nas pessoas sob seu comando.<\/p>\n No entanto, a experi\u00eancia mostra que liderar \u00e9 muito mais do que ser um motivador. Por exemplo, o pesquisador Paul Hersey concluiu em seus estudos<\/a><\/strong> que ambientes de trabalho produtivos apresentam tr\u00eas elementos em harmonia: as atividades, as intera\u00e7\u00f5es e os sentimentos<\/strong>.<\/p>\n Quando um deles vai mal, cria-se um efeito cascata que repercute diretamente nos outros dois. Se alguma atividade \u00e9 mal executada, as intera\u00e7\u00f5es se tornam mais tensas e os sentimentos negativos afloram.<\/p>\n Por outro lado, intera\u00e7\u00f5es desastrosas entre as pessoas podem impactar negativamente a execu\u00e7\u00e3o das tarefas, gerando sentimentos como frustra\u00e7\u00e3o e sensa\u00e7\u00e3o de impot\u00eancia.<\/p>\n Quando um colaborador est\u00e1 se sentindo deprimido, triste ou com raiva, as consequ\u00eancias desses sentimentos nas intera\u00e7\u00f5es podem ser muito nocivas, o que tamb\u00e9m afeta o seu desempenho profissional.<\/p>\n No entanto, n\u00e3o \u00e9 apenas essa tr\u00edade de elementos que faz com que uma lideran\u00e7a seja mais ou menos eficaz. Na verdade, um l\u00edder de sucesso \u00e9 aquele capaz n\u00e3o apenas de motivar, mas tamb\u00e9m de fazer as pessoas melhorarem seus desempenhos<\/strong>.<\/p>\n Essa melhora acontece quando elas passam a ver claramente o que antes poderia ser mascarado por problemas do ambiente de trabalho ou pessoais.<\/p>\n Um estudo<\/a><\/strong> conduzido pelo professor Adam Grant com funcion\u00e1rios de um call center na Universidade de Michigan mostra o quanto fatores externos podem influenciar o rendimento<\/strong>. Os funcion\u00e1rios participantes do estudo eram respons\u00e1veis por fazer liga\u00e7\u00f5es pedindo doa\u00e7\u00f5es para financiar bolsas de estudos. Depois de algum tempo, eles puderam ter contato com um dos destinat\u00e1rios das bolsas.<\/p>\n Nessa ocasi\u00e3o, em que os funcion\u00e1rios envolvidos na experi\u00eancia puderam ouvir do pr\u00f3prio benefici\u00e1rio que a bolsa de estudos mudou sua vida e todos as benesses que ela possibilitou, uma mudan\u00e7a aconteceu.<\/p>\n Os funcion\u00e1rios perceberam o quanto seu trabalho era importante<\/strong>, e isso os motivou a continuar a trabalhar com mais aplica\u00e7\u00e3o. O resultado foi um incremento semanal da ordem de 400% nas receitas geradas por esse grupo em atividades com fins lucrativos.<\/p>\n Outra experi\u00eancia similar foi levada a campo com um grupo de enfermeiros respons\u00e1veis por montar kits cir\u00fargicos para profissionais de sa\u00fade. No estudo<\/a><\/strong>, conduzido por Nicola Bell\u00e9, os profissionais que puderam conhecer as pessoas que utilizaram os kits passaram a trabalhar 64% mais minutos, com 15% menos erros do que os que n\u00e3o conheceram.<\/p>\n Qual foi o papel do l\u00edder nesses casos? Mostrar aos seus subordinados, por meio de exemplos vivos, a real import\u00e2ncia e o sentido das tarefas que eles executam<\/strong>.<\/p>\n A motiva\u00e7\u00e3o<\/strong>, no caso, surge a partir da identifica\u00e7\u00e3o de pessoas reais sendo beneficiadas<\/strong> e n\u00e3o de reuni\u00f5es corporativas intermin\u00e1veis, exibi\u00e7\u00e3o de apresenta\u00e7\u00f5es do PowerPoint ou discursos acalorados.<\/p>\n Essa clareza em expor ao empregado como o trabalho dele \u00e9 importante \u00e9 fundamental n\u00e3o apenas no decorrer do processo, mas desde a contrata\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios<\/a><\/strong>.<\/p>\n Al\u00e9m dos fatores externos, o desempenho das pessoas relaciona-se diretamente com suas qualifica\u00e7\u00f5es e com poss\u00edveis problemas pessoais<\/strong>.<\/p>\n A qualifica\u00e7\u00e3o profissional<\/a><\/strong> deve ser compat\u00edvel com as atividades exercidas. Se um empregado est\u00e1 alocado em fun\u00e7\u00f5es aqu\u00e9m de suas qualifica\u00e7\u00f5es<\/strong>, uma prov\u00e1vel consequ\u00eancia disso \u00e9 a perda da motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Da mesma forma, se s\u00e3o exigidos de um profissional resultados que sua qualifica\u00e7\u00e3o n\u00e3o permite alcan\u00e7ar<\/strong>, o funcion\u00e1rio n\u00e3o apenas se sente desmotivado, como tamb\u00e9m passa a ficar frustrado por se sentir incapaz de cumprir o que \u00e9 solicitado.<\/p>\n Problemas pessoais tamb\u00e9m devem receber de um l\u00edder a aten\u00e7\u00e3o devida<\/strong>. N\u00e3o s\u00e3o poucos os casos em que problemas financeiros, conjugais ou de sa\u00fade exercem influ\u00eancia avassaladora na piora do rendimento.<\/p>\n A postura da empresa e, principalmente, de suas lideran\u00e7as, deve ser de ajudar no aspecto material, mas, acima de tudo, procurar amparar os profissionais da forma mais humana poss\u00edvel<\/strong>.<\/p>\n A partir do momento que um l\u00edder reconhece que a motiva\u00e7\u00e3o \u00e9 algo que n\u00e3o depende s\u00f3 de suas a\u00e7\u00f5es, fica mais ajudar as pessoas a verem mais claramente o seu papel dentro de uma empresa.<\/p>\n Existem diversas teorias que fornecem subs\u00eddios \u00fateis para que a lideran\u00e7a seja positiva. Muitas vezes, funcion\u00e1rios que apresentam rendimento abaixo do que se espera s\u00f3 precisam de algu\u00e9m que remova um obst\u00e1culo \u00e0s suas atividades<\/strong>. Na forma de recomenda\u00e7\u00f5es aos l\u00edderes, as principais teorias gerenciais s\u00e3o:<\/p>\n De acordo com essa teoria, todo comportamento desej\u00e1vel em um funcion\u00e1rio pode ser condicionado por meio de est\u00edmulos positivos. A puni\u00e7\u00e3o deve ser evitada a todo custo, uma vez que \u00e9 poss\u00edvel utilizar mecanismos que previnem o aparecimento de atitudes equivocadas ou comportamentos destrutivos.<\/p>\n Cabe a um l\u00edder considerar o que pode desencadear o comportamento desejado pelo exerc\u00edcio da empatia<\/strong>. Ou seja, n\u00e3o importa o que o l\u00edder pensa, mas o que servir\u00e1 como est\u00edmulo para que erros cometidos n\u00e3o venham a se repetir ou sejam ao menos neutralizados.<\/p>\n Por exemplo, uma forma de corrigir maus comportamentos \u00e9 verificar se desempenhos ruins est\u00e3o sendo recompensados e eliminar essas recompensas<\/strong>. Da mesma forma, suprimir puni\u00e7\u00f5es a bons desempenhos pode ser igualmente eficaz.<\/p>\n Existe ainda a possibilidade de um l\u00edder ignorar uma boa performance sem perceber. Se esse for o caso, a medida corretiva \u00e9 reconhecer e recompensar na medida adequada<\/strong>.<\/p>\n Por fim, avaliar se o exerc\u00edcio das fun\u00e7\u00f5es traz consequ\u00eancias negativas para um empregado<\/strong> \u00e9 um problema que tamb\u00e9m deve ser corrigido. Um exemplo comum nesse sentido \u00e9 a disposi\u00e7\u00e3o incorreta de m\u00f3veis, ergonomia ruim e outros fatores que possam gerar dores articulares ou desvios posturais.<\/p>\n Essa \u00e9 uma teoria que j\u00e1 \u00e9 bastante aplicada no universo corporativo, mas nunca \u00e9 demais revisitar as pr\u00e1ticas que d\u00e3o certo. Segundo seus preceitos, todo funcion\u00e1rio precisa trabalhar de acordo com metas preestabelecidas<\/strong>.<\/p>\n Essas metas, invariavelmente, devem ser perfeitamente traduz\u00edveis e quantificadas em n\u00fameros.<\/p>\n Elas devem ter um grau de dificuldade que represente para o funcion\u00e1rio um desafio que possa ser alcan\u00e7ado. O ideal \u00e9 que ele participe do processo de cria\u00e7\u00e3o de metas, em que o l\u00edder poder\u00e1 mesclar suas propostas com as dele.<\/p>\n Uma vez estipulados os objetivos, cabe \u00e0 lideran\u00e7a prover o treinamento<\/a><\/strong> adequado para que o empregado se sinta confiante durante o exerc\u00edcio de sua fun\u00e7\u00e3o. Mostrar confian\u00e7a em suas capacidades \u00e9 igualmente importante<\/strong>.<\/p>\n O processo n\u00e3o pode ser abandonado. Fornecer feedback<\/strong> constante faz parte de um plano de metas bem-sucedido. Assim, corrigem-se a tempo poss\u00edveis erros, evitando problemas maiores e a consequente desmotiva\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio envolvido.<\/p>\n Nessa teoria, as a\u00e7\u00f5es giram em torno da tr\u00edade metas-objetivos-resultados. A fun\u00e7\u00e3o das lideran\u00e7as \u00e9 deixar o mais claro poss\u00edvel a rela\u00e7\u00e3o direta do esfor\u00e7o do empregado com o atingimento dos objetivos<\/strong>.<\/p>\n Da mesma forma, uma vez que estejam asseguradas as metas, \u00e9 papel do l\u00edder informar o funcion\u00e1rio sobre as recompensas geradas e que o alcance dos objetivos leva \u00e0 conquista de pr\u00eamios.<\/p>\n Nesse contexto, \u00e9 de grande import\u00e2ncia atentar para a equidade na distribui\u00e7\u00e3o das recompensas. Ou seja, um funcion\u00e1rio n\u00e3o dever\u00e1 ser mais recompensado pela realiza\u00e7\u00e3o das mesmas tarefas que outro do mesmo n\u00edvel hier\u00e1rquico<\/strong>. Paralelamente, essas recompensas devem ser atrativas para os empregados, caso contr\u00e1rio, perder\u00e3o seu efeito estimulante.<\/p>\n N\u00e3o se pode achar que a motiva\u00e7\u00e3o de equipes pode ser conquistada apenas pela aplica\u00e7\u00e3o de t\u00e9cnicas motivacionais \u00e0 revelia do contexto que cerca a empresa. Ser\u00e1 que numa empresa de log\u00edstica e transportes as recompensas devem ser iguais \u00e0s que seriam oferecidas numa ag\u00eancia de marketing digital?<\/p>\n Tamb\u00e9m \u00e9 recomend\u00e1vel ter aten\u00e7\u00e3o ao perfil demogr\u00e1fico predominante. Numa organiza\u00e7\u00e3o em que a faixa et\u00e1ria dos funcion\u00e1rios \u00e9 mais alta, as solu\u00e7\u00f5es motivacionais demandam esfor\u00e7os distintos em rela\u00e7\u00e3o a empresas mais jovens.<\/p>\n A satisfa\u00e7\u00e3o com a carreira<\/a><\/strong> tamb\u00e9m \u00e9 um fator de ordem subjetiva, que muitas das vezes escapa de avalia\u00e7\u00f5es baseadas estritamente em estat\u00edsticas. Conversar abertamente com os empregados sobre suas pr\u00f3prias expectativas pode ajudar a esclarecer as coisas<\/strong>.<\/p>\n H\u00e1 casos, inclusive, em que nem mesmo o empregado sabe expressar o que quer para si. Portanto, lideran\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o de equipes s\u00e3o constitu\u00eddas de compet\u00eancias multidisciplinares<\/strong> que envolvem gest\u00e3o, estrat\u00e9gia, dados e conhecimento da psicologia humana.<\/p>\n Como voc\u00ea pode ver, o tema lideran\u00e7a \u00e9 extenso e pode gerar longos debates. Compartilhe esse post nas redes sociais, siga nossas p\u00e1ginas no Facebook<\/a><\/strong> e no LinkedIn<\/a><\/strong> e mostre seu interesse no assunto.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lideran\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o de equipes s\u00e3o aspectos que dependem de fatores subjetivos e da presen\u00e7a de pessoas que exer\u00e7am influ\u00eancia. 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Ajudando a encontrar raz\u00f5es para acreditar<\/strong><\/h2>\n
Cuidando dos outros fatores de desempenho<\/strong><\/h2>\n
Colocando em pr\u00e1tica as teorias sobre lideran\u00e7a<\/strong><\/h2>\n
Teoria do Condicionamento Operante de Skinner<\/strong><\/h3>\n
Teoria da Fixa\u00e7\u00e3o de Metas de Locke<\/strong><\/h3>\n
Teoria da Expectativa de Vroom<\/strong><\/h3>\n
Avaliando o perfil da empresa e o contexto de mercado<\/strong><\/h2>\n